Lições do coaching - segundo capítulo

Na edição de julho de 2009 da VOCÊ S/A o executivo Sérgio Averbach, presidente no Brasil da Korn/Ferry, multinacional de recrutamento de executivos, conta o que aprendeu com o feedback de 10 presidentes e dos colegas de trabalho, num processo de coaching, iniciado em setembro de 2007 e que durou um ano e meio. “Passa pelo programa de coaching foi uma das experiências mais marcantes da minha vida”, diz ele. Veja a seguir mais detalhes sobre a experiência do executivo.

As primeiras mudanças - processo de decisão

Percebi também, depois do alerta dos meus coachs (são quatro orientadores ao todo), que o pêndulo do meu processo de decisão estava muito no extremo de levar em consideração fatos e números como evidências. No coaching, um dos meus quatro orientadores, o líder do projeto, disse: ‘Sérgio, vamos explorar as vezes em que você teve grande êxito no seu trabalho, na sua vida’. E aí nós fomos avaliando situações reais onde eu tive mais sucesso. E um traço comum muito forte em todos esses eventos é que além de eu ter utilizado as evidências dos fatos e números, eu levava em conta a minha intuição. Uma expressão que a gente usa aqui na Korn/Ferry para se referir a intuição, e que eu não consigo me lembrar de uma expressão similar em português, é buterflies in the stomach (traduzindo, borboletas no estômago). Foi então que descobri que eu realmente precisava levar em consideração essas sensações que eu muitas vezes ignorava em um processo decisório por não conseguir verbalizar de maneira estruturada. Passei a utilizar essas sensações e procuro validar essa informação que não vem de números e evidências quantitativas. Como? De uma maneira muito participativa. Convidando os colegas para dar as visões, os insights como a gente gosta de dizer em inglês, deles. Dentro de um processo participativo eu passei a usar mais a intuição.

Intuição e coaching

Quando o coach me forçou a pensar em situações em que eu tinha sido realmente bem sucedido, eu fiquei impressionado como a intuição tinha um impacto importante na tomada de decisão. Um bom exemplo disso vem do meu dia-a-dia. Minha profissão é recrutar executivos para empresas clientes há mais de 20 anos. Se numa entrevista, quando avaliava um candidato, eu percebia algo errado, ainda que não conseguisse verbalizar o que é, eu levava em consideração essa percepção e não passava o candidato adiante. Aí, a mecânica é você procurar validar essa sensação que te preocupa. Como fazer isso. No caso de nossa profissão, você faz isso num processo de controle de referências, que tem e ser muito bem feito. Eu aprendi que se você ignora sua intuição há uma probabilidade muito grande da coisa dar errado. Hoje, eu procuro investigar mais para entender o que a minha intuição está me dizendo. Como fazer isso? Fazendo a pergunta certa para a pessoa certa. Aqui na Korn/Ferry nós chamamos essas perguntas de killer questions (traduzindo, perguntas assassinas). Elas são tão potentes que a resposta acaba saindo. Um caminho, portanto, é validar hipóteses. A segunda alternativa de investigação: você tem de conseguir formular outras perguntas que vão levantar outras hipóteses. Isso não se aplica só em recrutamento. Um exemplo que ilustra bem isso foi uma situação que vivenciamos aqui no final do ano passado quando tivemos de fazer um pequeno ajuste no quadro.

A reestruturação interna

No final do ano passado, tivemos de cortar cerca de 10% do total de funcionários. E houve um o caso que minha intuição me dizia que a pessoa deveria ser desligada da firma. Existem alguns casos em que você tem convicção de que determinada pessoa não pode ser desligada por fazer parte do grupo, compartilha a visão, tem as boas habilidades, executa bem. Isso é fácil. Da mesma forma, num outro extremo, pessoas que tem um desalinhamento com a estratégia da empresa, com os valores da organização, também é fácil demitir. Só que existem alguns casos que ficam na zona cinzenta, pois você não tem os fatos nem os números tão claros e você não tem as evidências que permitem que você tome a decisão com muita clareza e firmeza. Eu entrei no processo participativo que descrevi antes. Convidei os colegas de liderança da empresa para um debate. Aí formulando perguntas e seguindo um protocolo onde tem que se manter a confidencialidade para que as pessoas tenham o conforto para se expor. Honrar a confidencialidade é crítico porque se alguém não honrar as outras pessoas não se abrem mais. À medida que seguimos esse método participativo, onde cada colega dava sua visão, respondendo às perguntas, a coisa foi clarificando. Mas em determinado momento chegamos a um impasse.

Sem concenso

A maioria dos presentes concluiu que o profissional em questão não deveria er desligado. Eu acreditava, pois entendi que era uma caso de desalinhamento com os valores da organização, que a pessoa deveria ir embora. Como líder e defensor dos valores da empresa, mesmo não representando o que a maioria achou, defini que a pessoa seria desligada. E aí você tem de administrar a situação dos liderados para apoiarem a decisão. Quando as pessoas não concordam com você, com a decisão que você está tomando, você não consegue consenso. A maior parte das vezes você não consegue consenso, pois as pessoas pensam de forma diferente, umas pessoas são mais emocionais outras mais racionais. Portanto, você não precisa necessariamente conseguir o consenso. O que você tem que ter é alinhamento. As pessoas têm que entender que elas não têm que concordar que a decisão é a decisão correta, pois cada um pensa de um jeito, mas as pessoas têm que concordar que uma vez que o líder fez a decisão final, o líder não espera que as pessoas concordem que a decisão final seja certa. O líder espera, a empresa espera, que as pessoas se alinhem àquela decisão. E as pessoas confundem os conceitos. Muitas vezes os liderados dizem: mas eu não quero essa decisão porque eu acho que a decisão está errada. Nesses casos, eu espero dos colegas não que eles concordem com a decisão, pois já discutimos o suficiente, mas que a suportem uma vez que é a escolha que a corporação vai seguir. No caso que citei, no esforço de ser participativo, eu promovi tantas discussões que um ou outro colega liderado chegou para mim e disse: ‘Sérgio a gora chega de discussão, toma a decisão e vamos em frente’. Esse é um colega que em tese já está alinhado com a decisão independente de que rumo ela tome. Já havíamos feitos cinco longas reuniões. Ser mandado embora de uma empresa é devastador, é muito doloroso. Então eu estava tentando fazer o processo mais participativo, mas o excesso se mostrou ruim.

Em busca do alinhamento

O que estava claro para todos, ainda que eu tenha tomado a decisão oposta à opinião do grupo, é que eu os consultei porque genuinamente queria saber da opinião deles num caso que realmente aconteceu. Havia uma pessoa que, na minha cabeça, segundo minha intuição mais a avaliação dos fatos, teria de ser desligada. E um colega de diretoria que não era o líder dessa pessoa, fez uma argumentação fora da reunião, num outro momento, porque eu fui buscar a opinião dele, pois aprecio muito a capacidade analítica desse colega. Ele fez uma argumentação tão poderosa em favor do profissional, mais poderosa do que a argumentação do próprio chefe da pessoa em questão, que fez mudar de idéia. Decidi manter o profissional. E isso teve outras implicações. Na próxima reunião os outros líderes disseram: ‘um momento, você tinha pensando uma coisa e agora mudou de idéia’. Aí eu expliquei para cada um deles, na reunião e depois em conversas particulares, até dar a chance a todos de verbalizar suas frustrações. Eu ouvi, expliquei a argumentação para aquela decisão e disse que a decisão estava tomada. E aí deixei claro que era preciso que todos se alinhassem em torno da decisão e bola para frente.

Dando ouvidos à intuição

Naquela situação a minha intuição dizia que a pessoa deveria ser desligada, os fatos e os números indicavam o mesmo. Mas quando a gente estava na discussão os argumentos tanto em favor quanto contra não eram fortes o suficiente para justificar a retenção ou a demissão do funcionário. E eu não queria que a intuição tivesse uma preponderância para uma decisão tão importante quanto desligar uma pessoa porque, de novo, eu sei quão devastador isso é para uma pessoa. Mas eu também não queria correr o risco de manter na organização uma pessoa que não deveria permanecer. Aí era outra dimensão da intuição que dizia: alguma coisa está errada aqui porque uma decisão tão importante quanto essa tem que ser mais clara. Os fatos e os números têm de ser mais contundentes. E foi por isso que eu ainda me engajei em buscar a informação com uma pessoa que nem era da área, as cujo julgamento eu confio. Lembrando que esse colega nem era o chefe da pessoa cuja demissão ou retenção estava em pauta. Ele me disse: ‘Sérgio, eu já passei por essa experiência em outra empresa e todas as vezes que a gente tomou a decisão de desligar a pessoa com base só nessas informações que a gente tem em mãos, se provou ser uma decisão errada’. No final, mantivemos o profissional.

O fim do processo

“Estudei na Fundação Getúlio Vargas, fiz meu MBA na França, no Insead, baita escola experiência super marcante, já tive programas de feedback estruturados e foi muito bem feito. Agora essa experiência de coaching foi transformadora. Os colegas que convivem comigo comentam isso. Eu tento utilizar esse aprendizado para ajudar os colegas de alguma forma e até para ajudar minhas duas filhas e minha mulher. Coaching é uma coisa muito séria e muitas pessoas não têm o conhecimento de que a profissão de coaching é tão importante quanto um psiquiatra para um indivíduo. Eu percebo no mercado algo que é uma irresponsabilidade. Qualquer um se intitula coach. O processo vale a pena, mas deve ser feito por um profissional certificado, experiente e com experiência comprovada.

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