A compra da Wyeth pela Pfizer

No último dia 29 de janeiro, a administradora de empresas Júlia D’Urzo, de 51 anos, encerrou uma jornada de carreira que teve inicio em 1987, quando ela foi trabalhar na filial brasileira da farmacêutica Wyeth, em São Paulo. Lá, ela começou na área de remuneração e benefícios, se tornou gerente de recursos humanos e posteriormente diretora da área. Há um ano, todas as operações da Wyeth em 145 países foram adquiridas pela gigante Pfizer por 68 bilhões de dólares.

Desde então, coube a Júlia a tarefa de preparar o terreno para a chegada da executiva Lisandra Ambrósio, da Pfizer, e orientar e treinar os 800 profissionais da Wyeth para “um novo momento de carreira”, como ela costuma repetir aos funcionários. Esse novo momento pode ser na nova empresa, originada da união de Pfizer e Wyeth, ou então fora dela, em outra companhia.

Júlia estima, com base em informações divulgadas pela presidência, que dois em cada dez profissionais da Wyeth serão demitidos no processo de rearranjo que se segue à união das duas marcas. Em 2008, a Wyeth faturou no Brasil 732,5 milhões de reais. A empresa vinha de três anos de crescimento e, por isso, a notícia da venda pegou os funcionários de surpresa. “Um sentimento de frustração tomou conta das pessoas”, diz Júlia. A seguir, ela conta como reverteu a situação e ajudou a preparar os funcionários da Wyeth para uma transição na carreira.

Vocês foram comprados depois de três anos em que vinham obtendo ótimos resultados?
A Wyeth teve um período muito complicado até 2004, em que vinha perdendo participação no mercado e não obtinha bons resultados no lançamento de novos produtos. Internamente, não sentíamos que as pessoas tinham vontade de crescer nem de liderar. A partir de 2005, houve a troca de presidentes [a Wyeth tem duas grandes linhas, a área farmacêutica, de remédios sob prescrição, presidida por Victor Mezei, e a área de saúde, cujos remédios são vendidos diretamente ao consumidor, presidida por Carlos Sampaio], mudamos pessoas de lugar, criamos novas áreas e investimos pesadamente em comunicação. O desafio era criar uma cultura de vencedor. O plano deu certo. Tivemos ótimos resultados em 2006, 2007 e 2008.

A notícia pegou os funcionários de surpresa?
Sim. Quando, em janeiro de 2009, recebemos a notícia que tínhamos sido vendidos para a Pfizer [líder mundial no setor]. Um sentimento de frustração tomou conta das pessoas. Procurei convencer a todos de que justamente por sermos bons fomos adquiridos e de que na nova empresa todos teriam oportunidade.

Não havia no momento expectativa de demissões?
A gente não tinha ideia [logo após o anúncio da aquisição falava-se que globalmente a Pfizer demitira 20 000 funcionários]. A definição viria com o desenho da nova estrutura. No Brasil, eu dizia para as pessoas que de cada dez oito teriam chance de ficar, pois essa foi a informação passada pelo presidente. E para os que ficassem haveria uma mudança na carreira. Significaria uma mudança na atividade profissional, porque uma nova companhia estava sendo criada. Cada pessoa deveria ter essa clareza.

Num momento como este qual a maior preocupação das pessoas?
Basicamente são duas as questões que estão na cabeça das pessoas: “meu emprego e salário serão mantidos?” e, depois, “esse clima que temos aqui vai ser mantido?”.

Em um primeiro momento, o negativismo é maior do que o senso de oportunidade?
É verdade. As pessoas torciam para que as autoridades americanas não aprovassem a aquisição [a transação foi aprovada em outubro]. Esse sentimento bloqueia a visão das pessoas, que podem aproveitar o momento para refletir sobre o que fazer na nova estrutura ou então olhar o mercado de trabalho para identificar a melhor oportunidade de reposição. Para ajudar nesse processo, montamos oficinas e workshops sobre currículo, networking, entrevista de emprego, orientação sobre finanças pessoais e estilo de liderança. Apesar de muitos dos encontros serem aos sábados, a adesão foi tremenda.

As pessoas usam a rede de relacionamentos para se recolocar?
Muito pouco. As pessoas mantêm contato com clientes e fornecedores, mas poucas têm uma relação que vai além do contato de negócios. Muitas achavam que networking é só para quem ocupa uma posição mais executiva. Depois das primeiras oficinas, houve uma explosão de gente entrando no LinkedIn. Recebi diversos convites de analistas para se juntar à minha rede de contatos na internet.

Os funcionários conheciam essas redes sociais?
Muitos nunca tinham ouvido falar nelas. Tivemos de orientar os profissionais até mesmo na hora de atualizar o currículo.

Havia um grau de defasagem grande na formação?
Considerando o set de competências para a Wyeth, as pessoas [a maior parte dos 800 funcionários da Wyeth pertence à equipe de marketing e vendas, tem curso superior completo e de 30 a 40 anos de idade] estavam bem. Se a gente pensar que elas poderiam expandir sua área de atuação para outros setores, eu já diria que o grau de atualização seria de médio para baixo. As pessoas acham que o crescimento delas deve ser gerido pelo chefe. Falar inglês ou espanhol, saber um pouco mais de finanças ou de tecnologia são exigências do mundo em que vivemos. A maioria das pessoas ainda acha que isso cabe à empresa.

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