O texto anterior acendeu uma interessante discussão sobre as diferenças entre Poder e Autoridade. No final das contas, entendo que todos concordamos que um deles – que eu chamei de Poder – é a capacidade de influenciar os outros para que façam o que deve ser feito e que, uma das maneiras para se conseguir isso é usar da força do cargo que se ocupa, ou seja, mandar – a que eu chamei de Autoridade*. Mais importante do que os rótulos, no entanto, o que interessa aqui é organizarmos as idéias. Então vamos em frente!

Depois da Autoridade, hoje falaremos sobre as Recompensas, como mais um fator que pode ser utilizado para influenciar as atitudes das pessoas. A abordagem aqui será voltada para o ambiente corporativo, mas certamente muitas das situações analisadas encontram paralelos fora do trabalho também, ou seja, no nosso dia-a-dia.

Alguns incentivos oferecidos pelas empresas são baseados em performance , através de números que medem o desempenho do profissional, observando puramente os resultados práticos alcançados por ele. São os famosos key performance indicators (indicadores-chave de performance), ou KPIs. Vendas totais, aumento de vendas, market share, pontualidade nos horários e na entrega das tarefas ou relatórios, margem de lucro, número de visitas realizadas, enfim, quase tudo o que possa ser medido e que seja relevante.

Quando as Recompensas são baseadas em quesitos mensuráveis – como os exemplos acima -, minimiza-se a possibilidade de favorecimentos ou perseguições indevidos.

Os números podem apontar um caminho a seguir mas a decisão final caberá, quase sempre, ao chefe. Por mais que o funcionário tenha se destacado, vendido muito e chegado sempre no horário, ainda assim a última palavra sobre um aumento (e seu percentual exato, dentro de uma determinada faixa), ou mesmo uma promoção, será do seu superior.

Outros critérios, ainda, podem não ter uma base tão transparente assim e envolvem certo grau de subjetividade, ou seja, dependem de algumas avaliações pessoais e particulares – seja de um chefe, de um par, ou até mesmo de um subordinado. Quesitos como envolvimento e engajamento, promoção dos valores da empresa, cordialidade no ambiente de trabalho, esforço no desenvolvimento da equipe e vontade de aprender, dentre outros, estão atrelados às opiniões pessoal de quem preenche os formulários.

Esse controle sobre as Recompensas confere ao líder certo grau de influência sobre seus liderados, na medida em que eles haverão de se esforçar para merecê-las – mas não garante, contudo, recebê-las.

Talvez possamos, ainda, estender este conceito àqueles profissionais que criam as regras e os indicadores que regulam as recompensas e os pacotes de benefícios, como a equipe de Recursos Humanos, por exemplo. Ou isso seria forçar demais a barra?

Do lado oposto temos, também, um conjunto de controles e principalmente de Punições que visam regular algumas atividades da empresa – mas isso será tema do próximo texto.

Enquanto isso, diga-me: Você já teve alguma recompensa sua “sequestrada” pelo seu chefe?

Até a próxima, Rodolfo.

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* Para pensar: em que situação identificamos alguém autoritário: quando ela influencia os outros através da persuasão ou quando ela usa a força da sua posição?

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- Manda quem pode, obedece quem tem juízo.

Quantas vezes você já ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situação ou do motivo, uma coisa é certa: alguém estava fazendo alguma coisa contrariado e, consequentemente, de má-vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto.

Dilemas assim surgem quando você tem que seguir uma ordem só porque alguém quer assim – em vez de concordar que essa é a coisa certa a fazer*. É aí que começam as confusões entre poder e autoridade.

Para muita gente ambas as palavras são sinônimas, ou seus significados são tão parecidos que não faz muito sentido separá-los. Mas entender tais diferenças pode nos possibilitar enxergar a liderança de outra forma. Para melhor ou para pior.

Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na “habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas (…) apesar da resistência dos outros”.^† A maneira de se alcançar isso é que pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma delas é a autoridade, ou o poder legítimo que, pela força da hierarquia, determina que pessoas sigam ordens.

Em bom corporativês, a autoridade espelha as linhas de comando explícitas num organograma: o presidente manda nos diretores, que dão ordens aos gerentes, que são atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagiários – que obedecem, fazer o quê…?

Obviamente que esta é uma maneira simplista de enxergar as estruturas de poder de uma empresa, até porque ela descreve apenas um dos seus caminhos mais formais. Há pelo menos outros quatro elementos dentro das organizações capazes de modificar as atitudes dos seus integrantes, como por exemplo:

.: Recompensas - o controle sobre aumentos, bônus, promoções e escalas de revezamento representa uma outra forma de influenciar aqueles que estão destinados a recebê-los (ou não);

.: Punições - de efeito inverso ao item anterior, o direito de aplicar (ou não) determinada pena a alguém tem efeito direto no seu comportamento;

.: Carisma - alguns líderes são capazes de inspirar a admiração em seus liderados que, por seu lado, desejam ser reconhecidos e apreciados por eles; e

.: Competência - a reconhecida habilidade ou conhecimento técnico de uma pessoa podem sugerir às outras que ela sabe o que está fazendo e que, muito provavelmente, o resultado daquilo que propõe será positivo.

É interessante notar, ainda, que em várias ocasiões essas últimas quatro formas de poder não necessariamente obedecem à hierarquia da empresa. Elas compõem, muitas vezes, as estruturas informais de poder que, dependendo da situação, podem ser ainda mais determinantes do que as formais. Mas isso ficará para o próximo texto. (Aliás, qual você gostaria de analisar primeiro? Qual delas – agora as cinco incluídas – você acha que está mais presente no seu dia-a-dia?)

Um abraço, Rodolfo.

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* Às vezes essa também pode ser a coisa certa a fazer, mas o seu chefe não conseguiu explicar-lhe direito.

^† BATEMAN, Thomas & SNELL, Scott. Administração: Construindo Vantagem Competitiva. Editora Atlas, São Paulo, 1998. p. 337

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