Talvez a maioria de nós responda “SIM” a esta pergunta – sem que isso seja verdade, necessariamente. Mas deixar para aproveitar depois alguma recompensa que você pode aproveitar agora é uma tarefa dificílima.

Mas como seria a reação de uma criança de cinco anos a uma pergunta dessas? O trato é o seguinte: você ganha um delicioso marshmallow e pode comê-lo imediatamente. Ou, se preferir, pode esperar uns minutos até a monitora voltar. Se não tiver comido o doce, vai ganhar outro de presente. E aí? Será que as crianças aguentam? Vejam abaixo o curioso vídeo do experimento:

Aposto que você também deu umas risadas com o indisfarçado sofrimento dos pequenos. Pobrezinhos, não é mesmo? Mas tenho certeza de que você (assim como eu) já passou por situações semelhantes…

Mas qual a importância disso, caso não seja apenas mais uma desculpa para se divertir às custas de crianças? Pasme: estudos mostram que crianças que conseguem se controlar na hora de desfrutar suas recompensas tornam-se adultos mais bem-sucedidos.

Adiar prazeres requer uma boa dose de autocontrole Рe isso ̩ fundamental para sair-se bem em uma s̩rie de tarefas importantes do mundo adulto Рal̩m da incipiente capacidade de planejamento.

E aí, você vai guardar o seu 13^o para uma eventualidade ou vai torrá-lo imediatamente? Finalmente vai para a academia hoje ou mais uma vez vai se jogar no sofá quando chegar do trabalho? Até quando vai engolir seus marshmallows sem nem ao menos mastigar…?

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Em apenas uma semana fui consultado por dois amigos sobre a mesma dúvida envolvendo questões relacionadas às suas remunerações. De empresas diferentes, ambos experimentavam insatisfações semelhantes:

Daniel descobriu acidentalmente – depois contou-me que não foi tão acidentalmente assim – que uma pessoa recém-contratada na sua área ganhava mais do que ele, mesmo tendo menos experiência profissional;

Marcela soube que seu par tinha, tal como no caso anterior, um salário maior do que o seu. Mas no caso dela, foi o próprio colega sem noção que lhe fez a indiscreta confidência. (Com que objetivo? Deixo para a imaginação da leitora responder…)

Não sei quanto cada um deles ganha – esse tipo de informação não deve ser dividida entre amigos – mas algo me diz que somam mais de seis dígitos no fim do ano e nenhum dos dois tem problemas financeiros. Como veremos adiante, porém, essa informação não faz a menor diferença nesse caso.

A grande e única insatisfação vinha, em ambas as situações, do fato de o colega ganhar mais, mesmo com menos tempo de casa. Curiosamente, o quanto mais também não importa. No caso de Daniel, a diferença anualizada daria para comprar uma scooter; já o colega de Marcela pode comprar um carro popular no fim do ano.

A verdade nua e crua em ambos os casos – e bem simplificada – é que meus amigos negociaram mal seus salários e aumentos. Os que chegaram depois – provavelmente porque tiveram seus passes comprados – tiveram a oportunidade (ou a habilidade) de pedir mais. Oportunidade esta, aliás, que eles também tiveram, no momento em que entraram em suas respectivas empresas.

Mas vejo aqui duas lições fundamentais que podemos tirar:

Em primeiro lugar, nenhum dos dois estava insatisfeito com o seu salário até descobrir que o vizinho ganhava mais. E tal como me responderam, não passaram a achar que ganhavam pouco porque o outro ganhava menos. Nenhum dos dois tem problema de dinheiro. Então qual o problema de o outro ganhar mais?

Em The Upside of Irrationality, Dan Ariely fala de uma interessante variação do Jogo do Ultimato. Neste famoso experimento, um dos participantes recebe uma quantia de dinheiro – digamos, R$ 50,00 – que terá que dividir com o outro voluntário. Ele fará ao outro uma proposta de divisão do dinheiro que, se aceita, determinará a parte que cabe a cada um. Se a oferta for recusada, nenhum dos dois leva nada. Por exemplo, se o primeiro diz que a divisão será R$ 35,00/R$ 15,00, o segundo pode recusar e nenhum dos dois leva nada. Ou aceitar.

Nas inúmeras vezes em que este experimento foi realizado, o segundo jogador tende a rejeitar ofertas menores do que 30% do que está em jogo. Segundo a Economia Tradicional, no entanto, o participante deveria aceitar qualquer quantia que lhe fosse oferecida – uma vez que ganhar R$ 1,00 é melhor do que não ganhar nada. Mas este prefere perder dinheiro para punir o outro participante.

Na variação comentada por Dan Ariely, contudo, o primeiro voluntário tinha uma série de ofertas pré-estabelecidas dentre as quais deveria escolher uma. Caso o outro recusasse a menor oferta existente – por exemplo, R$ 35,00/R$15,00 – ele poderia escolher a alternativa R$ 10,00/R$ 10,00, que seria o prêmio final de cada um. O curioso era notar que vários participantes escolhiam essa divisão, mesmo sabendo que ambos levariam uma quantia menor.

Trazendo este conceito para os casos de Daniel e Marcela, percebemos que as pessoas preferem ganhar menos, desde que seu colega não ganhe mais. Noutras palavras, ficamos mais satisfeitos se ganharmos R$ 10.000,00 e nosso vizinho R$ 9.000,00 do que se tivermos um salário de R$ 12.000,00 e o outro R$ 13.000,00. O valor relativo parece ter mais importância do que o absoluto.

Em segundo lugar, nossa remuneração não tem o caráter motivacional que todos são levados a acreditar. Ao menos não em termos absolutos. Ficamos satisfeitos com nossos aumentos até sabermos que alguém recebeu algo a mais. Um salário que parecia bom transforma-se, de uma hora para outra, em injusto.

Em Recompensas: a ciência e o mundo real explorei as idéias de Daniel Pink sobre o papel do dinheiro na motivação e ficou claro que o salário pode representar um fator motivacional limitado e, muitas vezes, efêmero. Daí que motivação não é algo que o dinheiro paga uma vez e resolve. Não é algo que você compra. No máximo, aluga.

Para o gestor fica, ainda, uma terceira lição: Daniel trabalha numa empresa de grande porte, com regras salariais muito bem estabelecidas e, por isso, a diferença entre as duas remunerações não chega a ser gritante. A variação explica-se pelo que o RH comumente chama de bandas salariais – o instrumento que permite tais oscilações sem fugir das políticas de cargos e salários. Mas quanto mais cresce a desigualdade, maiores as chances de insatisfação e de se criar uma equipe de insatisfeito com um satisfeito ilhado – que, aliás, não tem culpa alguma dos rancores alheios.

Já no caso de Marcela, sua empresa está num estágio inicial e algumas políticas – especialmente as salariais – ainda não estão bem definidas. Faltaram ao seu gestor tato e habilidade para prever que tipo de consequências sua decisão poderia trazer para o restante da empresa. Ao solucionar o problema da sua área, ele criou outro para a empresa inteira. Provavelmente esse gestor não merece o salário que ganha…

A propósito: eu já passei por isso e me senti exatamente como Daniel e Marcela… E você, já teve essa experiência? Como se sentiu? E como resolveu?

Um abraço, Rodolfo.

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O texto anterior levantou algumas questões a respeito de o que motiva as pessoas. Citei pesquisas sugerindo que, para determinadas atividades, incentivos financeiros pioravam o desempenho dos indivíduos, em vez de melhorá-lo. O que pode ser feito, então, para melhorar a performance do funcionário considerando apenas sua disposição em trabalhar, deixando tudo o mais igual?

Uma das mais antigas discussões a esse respeito busca estabelecer, antes de mais nada, as diferenças entre a Motivação Intrínseca (a que vem de dentro) e a Motivação Extrínseca (a que vem de fora – de outras pessoas ou do ambiente). Existe, a bem da verdade, uma contradição nessa dúvida já que, via de regra, a motivação é algo pessoal, íntimo. Você pode Inspirar o seu colega de trabalho, mas quem vai se Motivar é ele mesmo.

O que os estudos da vela citados no outro artigo mostraram é que incentivos financeiros têm efeitos distintos de acordo com o tipo de tarefa realizada. Como Daniel Pink mostrou, as recompensas funcionam bem para atividades corriqueiras, onde não há muito o que pensar ou criar – como contabilidade, programação ou análises financeiras (sem demérito de nenhuma delas, OK?). Ocorre que muitas dessas tarefas foram terceirizadas na maioria das grandes empresas significando, portanto, que não são diferenciais competitivos.

Dinheiro: um incentivo pela culatra?

As atividades essencialmente estratégicas representam, por sua vez, um grande desafio no quesito motivação: como você estimula um funcionário a ser inovador? de que forma se inspira um subordinado a encontrar soluções criativas?

Já vimos que dinheiro não é a solução, uma vez que ele estreita nosso foco de pensamento, concentrando nossa mente e restringindo nossas possibilidades – o que não é desejável quando se precisa buscar algo diferente.

Para Pink, inspirar o indivíduo a se esforçar mais, superar seus limites e entregar acima do esperado tem a ver com o sentido que se dá àquilo que ele faz. Ao realizar um trabalho, por mais simples ou insignificante que possa parecer, a pessoa precisa saber que aquilo é parte de algo maior e, por isso, mais importante.

Além disso, ela tem que ver que aquilo é algo que importa, algo de que ela gosta e demonstrar real interesse na atividade. Ao realizar tarefas deste tipo as pessoas buscam, na maioria das vezes, alguns dos atributos abaixo:

Autonomia: fazer suas tarefas da forma como você julga melhor te dá uma prazerosa sensação de controle. Controle é ótimo quando você cuida de atividades rotineiras, mecânicas. Mas quando você precisa que as pessoas participem de verdade e contribuam com coisas novas, o auto-direcionamento funciona bem melhor.

Aprimoramento: o desejo de sempre melhorar naquilo que você faz resulta num importante fator motivacional. A oportunidade de aprender constantemente significa que todo dia você irá para casa melhor do que chegou. Além do desafio intelectual do próprio aprendizado, o compartilhamento de informações no ambiente corporativo torna-o muito mais estimulante e menos tedioso.

Propósito: entender onde o seu trabalho se encaixa dentro da organização – independente dos tamanhos ou proporção de ambos – dá um sentido para tudo aquilo que você faz. Sabendo como a sua performance impacta no resultado geral da empresa permite-lhe entender a sua importância dentro da organização e o que acontece com ela quando você capricha ainda mais no seu trabalho.

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Tais idéias parecem, todavia, contradizer tudo aquilo o que se pratica hoje no ambiente corporativo. A maioria das empresas entende, ainda, que quanto mais dinheiro for oferecido, mais dedicado será o funcionário. O que a ciência parece mostrar é que essa visão quantitativa está em desacordo com o resultado qualitativo.

Com parte das pessoas buscando recompensas mais significativas e edificantes do que o dinheiro, as companhias que ainda apostam somente em prêmios e bônus começam a ficar para trás. As que investem em bons ambientes de trabalho, programas de treinamento e processos decisórios mais flexíveis e distribuídos têm apresentado resultados surpreendentes.

E você, o que te motiva?

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Para se aprofundar: Large Stakes and Big Mistakes – Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein e Nina Mazar, 2005.

Para conhecer melhor as idéias de Daniel Pink, veja seu livro mais recente que acabou de ser lançado no Brasil: Motivação 3.0

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