Do último post que publiquei até hoje, recebi por email esse texto sobre motivação quatro vezes. Não sei se as pessoas os enviam para mim porque sabem que detesto essas correntes ou se realmente imaginam que semelhante baboseira me comove. Se você ainda não teve o desprazer de recebê-lo, copiei-o lá embaixo. Caso você reconheça as primeiras linhas logo de cara, então vamos à minha opinião:

Esse texto é uma grande bobagem. Uma tentativa infantil de elevar o moral de uma equipe, através de um exemplo furado apoiado num argumento capenga, muito típico do pernicioso auto-atrapalha.

Quando o gestor da empresa fala que ninguém é insubstituível, ele está coberto de razão. Se amanhã cair um cofre na cabeça do estagiário a empresa pára? Se a diretora financeira for eletrocutada por seu secador de cabelo a empresa fecha? Se o presidente da companhia cair de cabeça da sua bicicleta no fim de semana, a empresa vai à falência? Improvável.

Beethoven - a música acabou quando ele morreu?

Os exemplos citados (Beethoven, Gandhi, Garrincha etc.) são extremos, exagerados, fora de propósito. Colocam-se lado-a-lado coisas incomparáveis e tiram-se conclusões descabidas. Não dá para estender a genialidade de um fora-de-séria à toda a raça humana.

O fato de Ayrton Senna, Tom Jobim e Pelé terem sido gênios – e, hum, digamos “insubstituíveis” – não quer dizer que o malandrinho da xerox também o seja. Nem tampouco o CEO.

Além disso, tem o inevitável destino do ser humano, onde todo mundo morre. Inclusive o Beethoven, o Gandhi, o Garrincha, eu, você e o gestor da historinha.

Quando o Garrincha morreu, o futebol não acabou e o Brasil não deixou de ganhar títulos (aliás, o Brasil foi campeão em 1962 sem Pelé – haverá alguém mais “insubstituível” no futebol do que Pelé?). O mundo não acabou quando o Beethoven morreu, muito menos a música clássica. Vou mais além: se alguém tivesse continuado fazendo música exatamente como Beethoven, até hoje, talvez não achássemos mais sua música tão genial assim. Adoramos porque sua fonte se esgotou. É uma versão do princípio da Escassez.

O mundo também não acabou quando Gandhi se foi – discute-se, aliás, se sua morte não teria apressado a evolução do processo político indiano – e vai continuar muito parecido quando eu, você e o gestor da historinha morrermos. Talvez seus colegas ganhem o dia de folga para ir ao seu enterro, mas no dia seguinte eles terão um relatório a mais para preencher.

Peço desculpas pela frieza do texto até aqui, mas o mundo – especialmente o corporativo – é assim. Nele, você provavelmente não é Beethoven nem Garrincha. Mesmo se fosse, você não seria imortal nem, por conseguinte, insubstituível. E se houver alguém insubstituivel na sua empresa, então ela corre sérios riscos.

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Garrincha - o Brasil deixou de ganhar títulos quando ele se foi?

Algumas pessoas me criticam por eu ser excessivamente duro com os textos de auto-ajuda. Dizem que ao menos eles são úteis para dar esperança às pessoas, mostrando que elas têm espaço para melhorar. Não tenho dúvidas de que quem lê textos de auto-ajuda tem espaço para melhorar. Aliás, quanto mais acreditar nesses textos, maior é o caminho que tem a percorrer.

Mas sempre que leio algo assim sinto-me na obrigação de dar uns puxões de orelha. Especialmente nos que se deixam levar por argumentos rasos e apelos sentimentalóides. Isso não é motivação. É pura enganação. Use esses textos de auto-ajuda para exercitar o seu senso crítico. Você tem muito mais a ganhar com isso.

Se ainda assim você precisar de palavras que te motivem a melhorar como profissional, tenho três delas que são excelentes porque infalíveis: estude, estude, estude.

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Acha que eu exagerei? Ou você também tem sua história de “motivação” favorita? Gostaria da minha opinião sobre ela…? Mande pelos comentários!

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O TEXTO DA DISCÓRDIA

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: “ninguém é insubstituível” . A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada. De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?
- Tenho sim.
- E Beethoven?
- Como? – encara o diretor confuso.
- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio. O funcionário fala, então:

- Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar. Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc…

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus “erros/deficiências”.

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se Picasso era instável, Caymmi preguiçoso , Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico…

O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

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Seguindo nosso pequeno passeio através das peças que nossa mente nos prega, perguntei no texto anterior quais seriam as causas de mortes mais frequentes nos EUA (elas não diferem muito das do Brasil)¹:

:: Problemas na gravidez, no parto e aborto somados OU Apendicite?
:: Todos os tipos de acidentes OU Ataque cardíaco?
:: Homicídio OU Suicídio²?
:: Acidentes com fogos de artifício OU Sarampo?
:: Suicídio OU Diabetes?
:: Câncer de mama OU Diabetes?

Antes de sugerir um mórbido interesse do autor pelos conhecimentos funestos de seus leitores, as respostas a essas perguntas indicam fatos muito interessantes. Se você escolheu a primeira opção para as seis questões, você é uma pessoa absolutamente normal. E errou todas. Mas por que?

Porque quando alguém perde um filho no parto, isso sai no jornal e te marca profundamente. Porque quando um casal morre num acidente de carro, isso aparece na TV e você se lembra disso por um bom tempo. Porque quando alguém é atingido por um raio vira notícia de primeira página e você fica chocado (péssimo trocadilho…).

A razão desses enganos é que estamos sempre mais inclinados a lembrar daquilo que, de alguma forma, nos impressiona. Por extensão, tais coisas sempre parecem ser mais frequentes do que realmente são. É o que os especialistas chamam de viés de disponibilidade (availability bias). Quando perguntados sobre algum assunto, tendemos a responder aquilo que está mais disponível em nossa memória – mas que não necessariamente representa a realidade³.

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Deixando a morbidez de lado, o que o viés de disponibilidade nos ensina é que alguns conceitos e idéias são repetidos à exaustão só porque estão ao alcance. Isso funciona para as causa mortis mais frequentes, o melhor mp3 player, o sistema operacional de computador mais usado e até mesmo o refrigerante preferido. Você se lembra – e eventualmente escolhe – o que está mais perto.

Isso não significa, absolutamente, que suas escolhas estejam erradas! Serve apenas de alerta que nem sempre é você quem faz suas escolhas. Ao menos não de forma consciente. E como você viu na série de perguntas que fiz acima, às vezes as respostas podem estar erradas, mesmo quando parecem absolutamente corretas.

Nadia Comaneci - não adianta olhar para trás

Este tipo de engano nos leva a tomar algumas decisões automáticas, que podem fazer grande sentido na hora mas que, depois, levam a resultados desastrosos. É o problema, por exemplo, de acharmos que a mesma solução serve para dilemas parecidos. Só porque funcionou uma vez não quer dizer que vá funcionar sempre.

Voltemos a 1976, nas Olimpíadas de Montreal, no Canadá, onde a romena Nadia Comaneci foi a primeira a tirar nota 10 numa prova de ginástica olímpica (algo tão inédito que o placar mostrou 1,00 porque não havia programação para estampar uma nota perfeita). Apesar dos seus 14 anos, suas apresentações foram tão perfeitas que lhe valeram mais duas notas máximas e obrigou os juízes a reescreverem partes das regras de pontuação.

Mas se sua apresentação fosse repetida num campeonato atual, provavemente ela não passaria à fase final. A ginástica olímpica mudou muito de lá para cá – assim como o resto do mundo – e boa parte disso foi por causa da própria Comaneci.

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Muito do que se fez já não serve mais. Cada novidade traz em si sua própria obsolescência. Ela rompe com um mundo para, um dia, ser rompida também. E se você só consegue fazer as coisas das quais consegue se lembrar, então é hora de se esquecer mais e se lembrar menos. É hora de criar mais e repetir menos. É hora de não dizer o que está na ponta da língua.

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Para o próximo texto, permita-me deixar uma pergunta bastante apropriada: imagine que você lance uma moeda normal para o alto algumas vezes. Considerando Ca=Cara e Co=Coroa, qual das alternativas abaixo seria um resultado mais provável?

a) Co; Co; Ca; Ca; Ca; Ca; Ca
b) Ca; Ca; Co; Ca; Co; Co; Ca
c) Co; Ca; Co; Ca; Co; Ca; Co
d) Co; Co; Co; Co; Co; Co

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1. Os exemplos foram tirados de Inevitable Illusions: How Mistakes of Reason Rule Our Minds de Massimo Piattelli-Palmarini.

2. OK, este número deve diferir bastante entre os EUA e o Brasil.

3. É por isso, por exemplo, que ao ver um acidente na estrada as pessoas dirigem mais devagar. A vívida lembrança de um acidente as faz lembrar que também estão sujeitas a um. Assim, pessoas que viajam previnem-se mais contra os riscos que eles mais se lembram e não contra os que mais acontecem.

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O texto anterior levantou algumas questões a respeito de o que motiva as pessoas. Citei pesquisas sugerindo que, para determinadas atividades, incentivos financeiros pioravam o desempenho dos indivíduos, em vez de melhorá-lo. O que pode ser feito, então, para melhorar a performance do funcionário considerando apenas sua disposição em trabalhar, deixando tudo o mais igual?

Uma das mais antigas discussões a esse respeito busca estabelecer, antes de mais nada, as diferenças entre a Motivação Intrínseca (a que vem de dentro) e a Motivação Extrínseca (a que vem de fora – de outras pessoas ou do ambiente). Existe, a bem da verdade, uma contradição nessa dúvida já que, via de regra, a motivação é algo pessoal, íntimo. Você pode Inspirar o seu colega de trabalho, mas quem vai se Motivar é ele mesmo.

O que os estudos da vela citados no outro artigo mostraram é que incentivos financeiros têm efeitos distintos de acordo com o tipo de tarefa realizada. Como Daniel Pink mostrou, as recompensas funcionam bem para atividades corriqueiras, onde não há muito o que pensar ou criar – como contabilidade, programação ou análises financeiras (sem demérito de nenhuma delas, OK?). Ocorre que muitas dessas tarefas foram terceirizadas na maioria das grandes empresas significando, portanto, que não são diferenciais competitivos.

Dinheiro: um incentivo pela culatra?

As atividades essencialmente estratégicas representam, por sua vez, um grande desafio no quesito motivação: como você estimula um funcionário a ser inovador? de que forma se inspira um subordinado a encontrar soluções criativas?

Já vimos que dinheiro não é a solução, uma vez que ele estreita nosso foco de pensamento, concentrando nossa mente e restringindo nossas possibilidades – o que não é desejável quando se precisa buscar algo diferente.

Para Pink, inspirar o indivíduo a se esforçar mais, superar seus limites e entregar acima do esperado tem a ver com o sentido que se dá àquilo que ele faz. Ao realizar um trabalho, por mais simples ou insignificante que possa parecer, a pessoa precisa saber que aquilo é parte de algo maior e, por isso, mais importante.

Além disso, ela tem que ver que aquilo é algo que importa, algo de que ela gosta e demonstrar real interesse na atividade. Ao realizar tarefas deste tipo as pessoas buscam, na maioria das vezes, alguns dos atributos abaixo:

Autonomia: fazer suas tarefas da forma como você julga melhor te dá uma prazerosa sensação de controle. Controle é ótimo quando você cuida de atividades rotineiras, mecânicas. Mas quando você precisa que as pessoas participem de verdade e contribuam com coisas novas, o auto-direcionamento funciona bem melhor.

Aprimoramento: o desejo de sempre melhorar naquilo que você faz resulta num importante fator motivacional. A oportunidade de aprender constantemente significa que todo dia você irá para casa melhor do que chegou. Além do desafio intelectual do próprio aprendizado, o compartilhamento de informações no ambiente corporativo torna-o muito mais estimulante e menos tedioso.

Propósito: entender onde o seu trabalho se encaixa dentro da organização – independente dos tamanhos ou proporção de ambos – dá um sentido para tudo aquilo que você faz. Sabendo como a sua performance impacta no resultado geral da empresa permite-lhe entender a sua importância dentro da organização e o que acontece com ela quando você capricha ainda mais no seu trabalho.

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Tais idéias parecem, todavia, contradizer tudo aquilo o que se pratica hoje no ambiente corporativo. A maioria das empresas entende, ainda, que quanto mais dinheiro for oferecido, mais dedicado será o funcionário. O que a ciência parece mostrar é que essa visão quantitativa está em desacordo com o resultado qualitativo.

Com parte das pessoas buscando recompensas mais significativas e edificantes do que o dinheiro, as companhias que ainda apostam somente em prêmios e bônus começam a ficar para trás. As que investem em bons ambientes de trabalho, programas de treinamento e processos decisórios mais flexíveis e distribuídos têm apresentado resultados surpreendentes.

E você, o que te motiva?

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Para se aprofundar: Large Stakes and Big Mistakes – Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein e Nina Mazar, 2005.

Para conhecer melhor as idéias de Daniel Pink, veja seu livro mais recente que acabou de ser lançado no Brasil: Motivação 3.0

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