Vineet Nayar é o visionário CEO da HCL Technologies, uma das maiores e mais bem sucedidas empresas de Tecnologia de Informação do mundo, baseada na Índia. Recentemente ele publicou o já best-seller Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down (Funcionários em Primeiro, Clientes em Segundo: Virando a Administração Tradicional de Cabeça para Baixo – ainda sem lançamento previsto no Brasil), onde apresenta ideias bastante incomuns no gerenciamento de uma empresa.

Seu argumento central é que quando você coloca o funcionário como a peça mais importante da sua empresa – mais ainda do que o próprio cliente – ele passa a ter as ferramentas e a motivação para atender bem seus clientes e gerar mais valor para a companhia.

Seu blog também tem ótimos insights sobre seu revolucionário modelo de administração e, no post mais recente, Nayar apresenta o Diretor de Marketing da HCLT, Krishnan Chatterjee, falando sobre o que há em comum entre suas duas paixões: a Administração e a Música.

Administrar é buscar ativamente o crescimento, num mundo pós-recessão, onde o crescimento morreu, diz Chatterjee. Para isso, continua, quando pensamos em inovação e criatividade, há um lugar de onde elas jamais virão: o sistema.

O vídeo abaixo está no blog citado e contém uma amostra do som da banda. A batida é bem parecida com o Red Hot Chili Peppers, mas o sotaque indiano…

Em comum as duas carregam a necessidade de se rebelarem contra o sistema, fazendo da criatividade e da inovação suas principais forças motrizes. Da habilidade específica de cada músico, da paixão comum pela melodia, da criatividade individual e sem fronteiras de cada integrante da banda nascem as diferentes composições, estilos e tendências. Soa familiar?

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Conversar com quem a gente concorda é uma delícia porque o papo flui fácil e não há atritos. Mas é conversando com quem a gente discorda que aprendemos coisas realmente relevantes.

A manhã de hoje foi assim, com uma amiga recém reaparecida e que pensa bem diferente de mim. Durante um interessante par de horas, discordamos de quase tudo; exceto que a conversa do outro é agradável.

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Um dos temas foi o corajoso dilema enfrentado por um amigo comum, no seu último período da faculdade.

Não só seu curso era muito difícil, numa das melhores universidades do Rio, mas ele também tinha/tem um altíssimo nível de exigência consigo mesmo.

Assim, quando ele quebrou a mão direita no momento decisivo, viu-se forçado a escolher entre abandonar o curso ou aprender a escrever com a mão esquerda e seguir adiante.

Sua  tenacidade, porém, o fez ir adiante, terminar o curso com louvor e ainda servir de inspiração para minha amiga.

Minha visão neste episódio difere porque, para mim, desistir jamais teria sido uma opção. Quebrar a mão seria um acidente que me obrigaria a aprender a escrever com a outra mão. Jamais, no entanto, um momento de tomar uma decisão.

Não digo isso porque eu sou um modelo de resistência e meu amigo titubeie ante suas adversidades. Talvez seja mesmo o oposto, pois ele é um cara extremamente corajoso e eu às vezes vacilo em momentos decisivos.

Algumas opções não deveriam existir

Mas em determinadas ocasiões somos nós que dificultamos as escolhas, ao considerar opções que não estavam lá, ao inserir alternativas que não existiam – ou não precisariam existir.

Claro que isso também pode ter servido como um incentivo interno extra ao meu amigo, na medida em que sua decisão – imaginária ou não – pode ter representado uma motivação a mais, uma superação adicional.

Se assim foi, tanto melhor, acho. Mas aí qualquer pequeno contratempo poderia servir-lhe como um novo momento da verdade:

- Quebrou a ponta da minha lapiseira. Entrego a prova do jeito que está?
- Perdi minha calculadora. Paro por aqui ou persisto?

Não é assim. Você não precisa transformar obstáculos em dilemas. Vencer obstáculos já é uma sensação suficientemente gostosa. Esqueça a escolha.

Quando você começa a criar opções que não existem, passa a conviver mais frequentemente com a ideia do fracasso. E isso é desnecessário.

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Se você não consegue evitar as opções inexistentes, como faz quando elas são reais e imadiatas? Como resiste às tentações?

Um dos principais aliados de quem quer resistir a uma tentação é tirá-la da mesa. Se você faz dieta não deve entupir sua dispensa de chocolate e outras guloseimas, só para testar sua força de vontade. Afinal, sua força-de-vontade é limitada!

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Dias atrás escrevi uma resenha do livro Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down, de Vineet Nayar, CEO da HCL Technologies. O próprio título – “Funcionários em Primeiro, Clientes em Segundo: Virando a Administração Convencional de Cabeça para Baixo” – já soa como uma heresia para alguns.

Mas pergunte-se: como um líder pode querer que seus funcionários tratem os clientes como reis, se eles são tratados como cães?

- Mas eu trato meus funcionários muito bem, responderão alguns. Isso pode até ser verdade, mas até que ponto você os ajuda a realizar o seu trabalho? Até onde vai a liberdade deles para atender seus clientes? Quais processos agregam valor ao cliente e quais apenas consomem o tempo da equipe de vendas?

Pisa que eu gamo!

Veja pelo lado prático : se numa lanchonete do McDonald’s você pede para um balconista trocar um sanduíche, ele faz isso na hora, sem perguntas adicionais.

Mas o que acontece quando você vai numa loja trocar um par de sapatos porque um salto quebrou na primeira vez que você os calçou? Pelo menos trinta dias para análise do calçado para avaliar se foi um defeito de fábrica ou mau uso. Trinta dias? É um sapato ou um submarino nuclear?

Isso é um bom atendimento? Por que o funcionário da sapataria não tem a mesma autonomia do balconista do McDonald’s? O que aconteceria se o balconista da lanchonete te pedisse 30 dias para ver se poderia trocar o seu BigMac? Ou se o sapato fosse trocado na hora?

Vamos analisar o custo direto para a loja do processo de análise e (quem sabe?) troca do produto:

.: Um vendedor para de vender para atender o cliente insatisfeito que entra na loja para fazer a reclamação;

.: Provavelmente haverá uma discussão e outros clientes verão a dificuldade que eles mesmos podem ter ao comprar um sapato lá;

.: O vendedor tem que preencher um formulário para enviar o sapato para a fábrica por malote – enquanto deveria estar vendendo;

.: O sapato é transportado por malote até a fábrica, onde alguém vai parar o que estiver fazendo para analisar o sapato – o que não deve levar mais do que meia hora, ou seja, uma mixaria diante dos trinta dias impostos;

.: Se a troca for aprovada, a fábrica avisa a loja, que avisa o cliente para ir lá buscar um sapato novo. (E se não tiver o número do cliente…?) Se não for aprovada, a fábrica envia o sapato de volta para a loja, que deverá avisar o cliente para retirá-lo, gerando mais aborrecimento, vendedores parados e clientes presenciando outro chilique.

O que algumas empresas não percebem é que o custo para prevenir alguns tipos de fraudes são muito maiores do que as possíveis fraudes. Além disso, dentre todas as pessoas que vão numa loja trocar um sapato, quantas estão cometendo uma fraude – isto é – dizendo que o sapato quebrou na primeira vez quando na verdade está sendo usado diariamente?

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Cuidar para que o funcionário tenha condições de atender bem os clientes também é tratar bem o funcionário. Trate bem os funcionários e eles tratarão bem os clientes. Trate mal os funcionários e eles tratarão mal os clientes. Simples assim.

Então, quem é mais importante, o cliente ou o funcionário?

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