O texto anterior levantou algumas questões a respeito de o que motiva as pessoas. Citei pesquisas sugerindo que, para determinadas atividades, incentivos financeiros pioravam o desempenho dos indivíduos, em vez de melhorá-lo. O que pode ser feito, então, para melhorar a performance do funcionário considerando apenas sua disposição em trabalhar, deixando tudo o mais igual?

Uma das mais antigas discussões a esse respeito busca estabelecer, antes de mais nada, as diferenças entre a Motivação Intrínseca (a que vem de dentro) e a Motivação Extrínseca (a que vem de fora – de outras pessoas ou do ambiente). Existe, a bem da verdade, uma contradição nessa dúvida já que, via de regra, a motivação é algo pessoal, íntimo. Você pode Inspirar o seu colega de trabalho, mas quem vai se Motivar é ele mesmo.

O que os estudos da vela citados no outro artigo mostraram é que incentivos financeiros têm efeitos distintos de acordo com o tipo de tarefa realizada. Como Daniel Pink mostrou, as recompensas funcionam bem para atividades corriqueiras, onde não há muito o que pensar ou criar – como contabilidade, programação ou análises financeiras (sem demérito de nenhuma delas, OK?). Ocorre que muitas dessas tarefas foram terceirizadas na maioria das grandes empresas significando, portanto, que não são diferenciais competitivos.

Dinheiro: um incentivo pela culatra?

As atividades essencialmente estratégicas representam, por sua vez, um grande desafio no quesito motivação: como você estimula um funcionário a ser inovador? de que forma se inspira um subordinado a encontrar soluções criativas?

Já vimos que dinheiro não é a solução, uma vez que ele estreita nosso foco de pensamento, concentrando nossa mente e restringindo nossas possibilidades – o que não é desejável quando se precisa buscar algo diferente.

Para Pink, inspirar o indivíduo a se esforçar mais, superar seus limites e entregar acima do esperado tem a ver com o sentido que se dá àquilo que ele faz. Ao realizar um trabalho, por mais simples ou insignificante que possa parecer, a pessoa precisa saber que aquilo é parte de algo maior e, por isso, mais importante.

Além disso, ela tem que ver que aquilo é algo que importa, algo de que ela gosta e demonstrar real interesse na atividade. Ao realizar tarefas deste tipo as pessoas buscam, na maioria das vezes, alguns dos atributos abaixo:

Autonomia: fazer suas tarefas da forma como você julga melhor te dá uma prazerosa sensação de controle. Controle é ótimo quando você cuida de atividades rotineiras, mecânicas. Mas quando você precisa que as pessoas participem de verdade e contribuam com coisas novas, o auto-direcionamento funciona bem melhor.

Aprimoramento: o desejo de sempre melhorar naquilo que você faz resulta num importante fator motivacional. A oportunidade de aprender constantemente significa que todo dia você irá para casa melhor do que chegou. Além do desafio intelectual do próprio aprendizado, o compartilhamento de informações no ambiente corporativo torna-o muito mais estimulante e menos tedioso.

Propósito: entender onde o seu trabalho se encaixa dentro da organização – independente dos tamanhos ou proporção de ambos – dá um sentido para tudo aquilo que você faz. Sabendo como a sua performance impacta no resultado geral da empresa permite-lhe entender a sua importância dentro da organização e o que acontece com ela quando você capricha ainda mais no seu trabalho.

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Tais idéias parecem, todavia, contradizer tudo aquilo o que se pratica hoje no ambiente corporativo. A maioria das empresas entende, ainda, que quanto mais dinheiro for oferecido, mais dedicado será o funcionário. O que a ciência parece mostrar é que essa visão quantitativa está em desacordo com o resultado qualitativo.

Com parte das pessoas buscando recompensas mais significativas e edificantes do que o dinheiro, as companhias que ainda apostam somente em prêmios e bônus começam a ficar para trás. As que investem em bons ambientes de trabalho, programas de treinamento e processos decisórios mais flexíveis e distribuídos têm apresentado resultados surpreendentes.

E você, o que te motiva?

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Para se aprofundar: Large Stakes and Big Mistakes – Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein e Nina Mazar, 2005.

Para conhecer melhor as idéias de Daniel Pink, veja seu livro mais recente que acabou de ser lançado no Brasil: Motivação 3.0

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O texto anterior acendeu uma interessante discussão sobre as diferenças entre Poder e Autoridade. No final das contas, entendo que todos concordamos que um deles – que eu chamei de Poder – é a capacidade de influenciar os outros para que façam o que deve ser feito e que, uma das maneiras para se conseguir isso é usar da força do cargo que se ocupa, ou seja, mandar – a que eu chamei de Autoridade*. Mais importante do que os rótulos, no entanto, o que interessa aqui é organizarmos as idéias. Então vamos em frente!

Depois da Autoridade, hoje falaremos sobre as Recompensas, como mais um fator que pode ser utilizado para influenciar as atitudes das pessoas. A abordagem aqui será voltada para o ambiente corporativo, mas certamente muitas das situações analisadas encontram paralelos fora do trabalho também, ou seja, no nosso dia-a-dia.

Alguns incentivos oferecidos pelas empresas são baseados em performance , através de números que medem o desempenho do profissional, observando puramente os resultados práticos alcançados por ele. São os famosos key performance indicators (indicadores-chave de performance), ou KPIs. Vendas totais, aumento de vendas, market share, pontualidade nos horários e na entrega das tarefas ou relatórios, margem de lucro, número de visitas realizadas, enfim, quase tudo o que possa ser medido e que seja relevante.

Quando as Recompensas são baseadas em quesitos mensuráveis – como os exemplos acima -, minimiza-se a possibilidade de favorecimentos ou perseguições indevidos.

Os números podem apontar um caminho a seguir mas a decisão final caberá, quase sempre, ao chefe. Por mais que o funcionário tenha se destacado, vendido muito e chegado sempre no horário, ainda assim a última palavra sobre um aumento (e seu percentual exato, dentro de uma determinada faixa), ou mesmo uma promoção, será do seu superior.

Outros critérios, ainda, podem não ter uma base tão transparente assim e envolvem certo grau de subjetividade, ou seja, dependem de algumas avaliações pessoais e particulares – seja de um chefe, de um par, ou até mesmo de um subordinado. Quesitos como envolvimento e engajamento, promoção dos valores da empresa, cordialidade no ambiente de trabalho, esforço no desenvolvimento da equipe e vontade de aprender, dentre outros, estão atrelados às opiniões pessoal de quem preenche os formulários.

Esse controle sobre as Recompensas confere ao líder certo grau de influência sobre seus liderados, na medida em que eles haverão de se esforçar para merecê-las – mas não garante, contudo, recebê-las.

Talvez possamos, ainda, estender este conceito àqueles profissionais que criam as regras e os indicadores que regulam as recompensas e os pacotes de benefícios, como a equipe de Recursos Humanos, por exemplo. Ou isso seria forçar demais a barra?

Do lado oposto temos, também, um conjunto de controles e principalmente de Punições que visam regular algumas atividades da empresa – mas isso será tema do próximo texto.

Enquanto isso, diga-me: Você já teve alguma recompensa sua “sequestrada” pelo seu chefe?

Até a próxima, Rodolfo.

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* Para pensar: em que situação identificamos alguém autoritário: quando ela influencia os outros através da persuasão ou quando ela usa a força da sua posição?

E para seguir: www.twitter.com/raraujo28

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- Manda quem pode, obedece quem tem juízo.

Quantas vezes você já ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situação ou do motivo, uma coisa é certa: alguém estava fazendo alguma coisa contrariado e, consequentemente, de má-vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto.

Dilemas assim surgem quando você tem que seguir uma ordem só porque alguém quer assim – em vez de concordar que essa é a coisa certa a fazer*. É aí que começam as confusões entre poder e autoridade.

Para muita gente ambas as palavras são sinônimas, ou seus significados são tão parecidos que não faz muito sentido separá-los. Mas entender tais diferenças pode nos possibilitar enxergar a liderança de outra forma. Para melhor ou para pior.

Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na “habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas (…) apesar da resistência dos outros”.^† A maneira de se alcançar isso é que pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma delas é a autoridade, ou o poder legítimo que, pela força da hierarquia, determina que pessoas sigam ordens.

Em bom corporativês, a autoridade espelha as linhas de comando explícitas num organograma: o presidente manda nos diretores, que dão ordens aos gerentes, que são atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagiários – que obedecem, fazer o quê…?

Obviamente que esta é uma maneira simplista de enxergar as estruturas de poder de uma empresa, até porque ela descreve apenas um dos seus caminhos mais formais. Há pelo menos outros quatro elementos dentro das organizações capazes de modificar as atitudes dos seus integrantes, como por exemplo:

.: Recompensas - o controle sobre aumentos, bônus, promoções e escalas de revezamento representa uma outra forma de influenciar aqueles que estão destinados a recebê-los (ou não);

.: Punições - de efeito inverso ao item anterior, o direito de aplicar (ou não) determinada pena a alguém tem efeito direto no seu comportamento;

.: Carisma - alguns líderes são capazes de inspirar a admiração em seus liderados que, por seu lado, desejam ser reconhecidos e apreciados por eles; e

.: Competência - a reconhecida habilidade ou conhecimento técnico de uma pessoa podem sugerir às outras que ela sabe o que está fazendo e que, muito provavelmente, o resultado daquilo que propõe será positivo.

É interessante notar, ainda, que em várias ocasiões essas últimas quatro formas de poder não necessariamente obedecem à hierarquia da empresa. Elas compõem, muitas vezes, as estruturas informais de poder que, dependendo da situação, podem ser ainda mais determinantes do que as formais. Mas isso ficará para o próximo texto. (Aliás, qual você gostaria de analisar primeiro? Qual delas – agora as cinco incluídas – você acha que está mais presente no seu dia-a-dia?)

Um abraço, Rodolfo.

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* Às vezes essa também pode ser a coisa certa a fazer, mas o seu chefe não conseguiu explicar-lhe direito.

^† BATEMAN, Thomas & SNELL, Scott. Administração: Construindo Vantagem Competitiva. Editora Atlas, São Paulo, 1998. p. 337

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