Enquanto o mundo aguarda as definições dos próximos vencedores do Prêmio Nobel, a Universidade de Harvard divulga os ganhadores do Ig Nobel – a versão avacalhada do prêmio sueco. Segundo seu criador Marc Abrahams declarou à revista Veja recentemente, “Premiamos ideias que fazem as pessoas rir, e depois pensar”.

A brincadeira premia bizarrices como o estudo que utilizou um helicóptero por controle remoto para recolher muco de baleias, ou um que recomenda passeios de montanha-russa para tratar os sintomas da asma. Mas como bem disse seu criador, depois da primeira risada, eventualmente paramos para pensar um pouco no que está por trás de pesquisas aparentemente inúteis. Até o Dan Ariely já ganhou uma vez…

É o que acontece, por exemplo, com o vencedor na categoria de Administração (Management), onde pesquisadores da Universidade de Catania (na Itália) dizem ter encontrado evidências de que, numa empresa, a melhor maneira de promover os funcionários é através de sorteio.

Em The Peter Principle Revisited: A Computational Study (aqui em PDF, na íntegra), Pluchino, Rapisarda e Garofalo explicam a origem da estranha ideia. Em 1969, o psicólogo canadense Laurence J. Peter proferiu a frase que mais tarde seria batizada com seu próprio nome: “As pessoas numa organização hierárquica vão sendo promovidas até o nível em que atinjam sua máxima incompetência”.

Por mais esdrúxula que a afirmação possa parecer, há certa lógica nela. Senão vejamos: Normalmente uma pessoa é promovida para uma nova posição numa empresa depois de demonstrar determinadas habilidades na posição antiga. Mas esta nova posição requer, muitas vezes, um conjunto de habilidades completamente diferentes da anterior sugerindo, assim, que competência prévia não garante sucesso posterior.

Ir bem ou não ao ser promovido carrega em si, portanto, um componente aleatório, mesmo considerando os processos de transição pelos quais a pessoa passa ao mudar de função. Seguindo esta lógica, uma pessoa competente numa função seria promovida para um cargo superior indefinidamente – ou até que chegasse num nível no qual ela não seria a pessoa mais inteligente ou mais competente e, por isso, não seria mais promovida.

Simplificando, ela sai de um nível no qual é competente e vai até um em que é incompetente. Pelo Princípio Peter, então, promover pessoas competentes acaba por, inevitavelmente, espalhar a incompetência pela empresa, causando um colapso em sua eficiência.

O que Pluchino e seus colegas fizeram foi simular ambientes corporativos em computador e testar, por assim dizer, diferentes modelos de promoção de funcionários verificando, pois, quais trariam mais benefícios para a empresa em termos de eficiência.

Dois cenários foram estabelecidos: o do Senso Comum – onde as pessoas carregavam sua bagagem de habilidades adiante, variando um pouco para mais ou para menos; e o do Princípio Peter – onde a competência na nova função era estabelecida de forma totalmente aleatória, sem correlação com a competência anterior.

Para desespero dos profissionais de RH o melhor resultado, em termos de performance geral da empresa, era obtido quando se escolhia quem seria promovido através do Princípio Peter (a competência do funcionário na nova posição será determinada em função do acaso), indicando o pior funcionário!

Na figura abaixo podemos ver os resultados principais, mostrando o nível de eficiência média da empresa em função do tempo. Repare que, nas 50 simulações representadas, a eficiência segue o que se espera no Senso Comum (linhas pretas) e se inverte no Princípio Peter (linhas vermelhas), onde a promoção dos melhores funcionários resulta no pior resultado.

O Princípio Peter (adaptado de Pluchino, Rapisarda e Gerofalo, 2010)

Felizmente o raciocínio carrega algumas inconsistências em si, ou pouca semelhança com a realidade – ao menos com a da maioria das empresas que conheço. O principal consolo vem do fato de que dificilmente um funcionário deixa de levar alguma coisa consigo no momento em que é promovido – do contrário, não haveria motivo para promovê-lo.

Se de fato o funcionário não levar nada para a função seguinte, então o Princípio Peter está corretíssimo, já que o efeito imediato de uma promoção será a perda de um ótimo funcionário num determinado cargo*. Mas como isto é incomum, vejamos o segundo melhor resultado, obtido quando se promove o Melhor funcionário, de acordo com o Senso Comum (primeira linha preta, de cima para baixo).

A chave aqui reside em testar a compatibilidade entre as habilidades requeridas numa posição e na outra. Se elas são parecidas, então o melhor funcionário de um nível terá uma boa performance no nível seguinte. Se elas não forem, então não faz sentido perder o seu melhor funcionário num determinado nível para dar um tiro no escuro no nível seguinte. Ao contrário, parece mais lógico tirar o pior funcionário, já que a própria reposição desta vaga já haverá de melhorar a performance da empresa.

Isto depende, ao mesmo tempo, de uma correta avaliação sobre quais são as habilidades requeridas numa posição e na outra. A importância maior recai na realização de tarefas específicas e concretas ou em algum talento abstrato? Fulano tem boa performance porque conhece o produto de trás para frente ou por ser exímio negociador? Beltrano é ótimo no que faz porque tem bom relacionamento com seus atuais clientes ou porque tem facilidade inata para desenvolver relacionamentos?

Dependendo da resposta, procure o seu melhor talento. Caso contrário, vamos lá: UNI-DUNI-TÊ…

Até a próxima, Rodolfo.

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* Quantas vezes você já não viu um vendedor excelente sendo promovido e virando um gerente medíocre? E qual o efeito disso? As vendas caem!

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