- Manda quem pode, obedece quem tem juízo.

Quantas vezes você já ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situação ou do motivo, uma coisa é certa: alguém estava fazendo alguma coisa contrariado e, consequentemente, de má-vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto.

Dilemas assim surgem quando você tem que seguir uma ordem só porque alguém quer assim – em vez de concordar que essa é a coisa certa a fazer*. É aí que começam as confusões entre poder e autoridade.

Para muita gente ambas as palavras são sinônimas, ou seus significados são tão parecidos que não faz muito sentido separá-los. Mas entender tais diferenças pode nos possibilitar enxergar a liderança de outra forma. Para melhor ou para pior.

Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na “habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas (…) apesar da resistência dos outros”.^† A maneira de se alcançar isso é que pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma delas é a autoridade, ou o poder legítimo que, pela força da hierarquia, determina que pessoas sigam ordens.

Em bom corporativês, a autoridade espelha as linhas de comando explícitas num organograma: o presidente manda nos diretores, que dão ordens aos gerentes, que são atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagiários – que obedecem, fazer o quê…?

Obviamente que esta é uma maneira simplista de enxergar as estruturas de poder de uma empresa, até porque ela descreve apenas um dos seus caminhos mais formais. Há pelo menos outros quatro elementos dentro das organizações capazes de modificar as atitudes dos seus integrantes, como por exemplo:

.: Recompensas - o controle sobre aumentos, bônus, promoções e escalas de revezamento representa uma outra forma de influenciar aqueles que estão destinados a recebê-los (ou não);

.: Punições - de efeito inverso ao item anterior, o direito de aplicar (ou não) determinada pena a alguém tem efeito direto no seu comportamento;

.: Carisma - alguns líderes são capazes de inspirar a admiração em seus liderados que, por seu lado, desejam ser reconhecidos e apreciados por eles; e

.: Competência - a reconhecida habilidade ou conhecimento técnico de uma pessoa podem sugerir às outras que ela sabe o que está fazendo e que, muito provavelmente, o resultado daquilo que propõe será positivo.

É interessante notar, ainda, que em várias ocasiões essas últimas quatro formas de poder não necessariamente obedecem à hierarquia da empresa. Elas compõem, muitas vezes, as estruturas informais de poder que, dependendo da situação, podem ser ainda mais determinantes do que as formais. Mas isso ficará para o próximo texto. (Aliás, qual você gostaria de analisar primeiro? Qual delas – agora as cinco incluídas – você acha que está mais presente no seu dia-a-dia?)

Um abraço, Rodolfo.

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* Às vezes essa também pode ser a coisa certa a fazer, mas o seu chefe não conseguiu explicar-lhe direito.

^† BATEMAN, Thomas & SNELL, Scott. Administração: Construindo Vantagem Competitiva. Editora Atlas, São Paulo, 1998. p. 337

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Antes de começar a falar sobre liderança propriamente dita, as perguntas básicas são importantes para estabelecer alguns conceitos iniciais: O que é um líder? Qual a imagem que você faz de um líder, ou de você mesmo no papel de líder?

Um bom caminho para responder isso é observar o que um líder faz. Quanto mais alto o cargo na empresa, menos tarefas produtivas relacionadas diretamente ao negócio em si a pessoa realiza. O CEO da GM, por exemplo, depende que seus operários soldem perfeitamente as chapas de aço e as pintem corretamente para que os carros fiquem bons. O presidente do Pão de Açúcar espera que seus gerentes de loja não deixem faltar Sucrilhos nas prateleiras e que os caixas atendam bem a seus clientes. Mas nenhum deles faz isso nem supervisiona tais atividades pessoalmente. Ou ao menos não fazem disso sua rotina diária.

Qual o papel de um líder?

Tive um chefe que costumava dizer – meio brincando, meio sério – que o sucesso dele era o reflexo do meu sucesso e dos meus colegas. A tarefa dele seria, portanto, fazer de tudo para que nós conseguíssemos atingir os nossos objetivos – que somados representavam, no final do dia, os objetivos dele.

Ele não tinha orçamento, nem produtos específicos para cuidar, muito menos atividades operacionais. Mas era responsável pela soma de tudo o que eu e meus colegas realizávamos. Seu trabalho era, portanto, zelar para que trabalhássemos bem afinados e alinhados aos objetivos da empresa.

Isto quer dizer, então, que quanto mais alto você está na pirâmide corporativa, mais você depende do trabalho e do desempenho dos que estão abaixo de você, em todos os níveis seguintes, sucessivamente. Nessa cascata de lideranças, o menor desvio pode pôr todo o trabalho a perder. O deles e o seu.

Por esse motivo, as questões relacionadas à liderança têm sido tão amplamente debatidas recentemente, uma vez que têm papel fundamental no resultado final das companhias, lá na última linha do balanço, na parte reservada aos lucros – ou prejuízos.

É bom lembrar, também, que liderança não é algo que se exerce somente no ambiente corporativo. Muitos de nós podemos ser líderes na empresa e liderados em casa. Ou liderados na empresa e líderes comunitários, por exemplo. Tudo depende do ambiente e da situação onde se está inserido e, como conseqüência, quais são os motivos de assumir uma posição de liderança.

E dependendo, ainda, do tipo de ambiente e de situação em que precisamos exercê-la, diferentes objetivos precisarão ser buscados a partir dos recursos disponíveis. O líder precisará contar, então, com um conjunto de habilidades específicas, cada uma com o seu grau de importância relativo. Mas isso fica para os próximos textos.

Um abraço, Rodolfo.

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Os felizes acontecimentos do final de semana proporcionaram um ótimo assunto para desenvolver o tema do líder acidental – aquela pessoa que é alçada a uma posição de liderança de uma hora para outra, quase que acidentalmente.

Em Outliers/Fora-de-série, Malcolm Gladwell lembra que, além de uma inteligência superior e trabalho árduo, uma boa dose de sorte faz parte do currículo pessoal de grandes ícones do passado e do presente – de John D. Rockefeller a Bill Gates.

Muitas vezes os resultados aparecem por acaso. Tanto os bons quanto os ruins. Nestes, gostamos de apontar dedos quando os outros são os responsáveis, ou atribuí-los ao azar quando são nossos. Naqueles, contudo, desdenhamos do sucesso alheio, creditando-o à sorte, enquanto que enaltecemos nossos feitos e nos vangloriamos das vitórias, ainda que aleatórias.

Dunga, o técnico acidental (Foto: Veja/Arquivo)

Quando Dunga teve seus primeiros tropeços, a falta de experiência era a causa. Já os triunfos iniciais eram obra do acaso, ou presente de um fraco adversário. Mas no último sábado (05/09/2009) o técnico dificultou a vida dos seus críticos.

A sólida vitória construída de forma convincente sobre nosso maior adversário do continente carimbou o passaporte da seleção brasileira para a Copa do Mundo de 2010, na África do Sul.

Numa batalha travada no palco decorado com as cores e humores do adversário, cercada de polêmicas preliminares e rivalidade histórica, o futebol pentacampeão mostrou insuperável solidez, inesperada inteligência e implacável eficácia. Uma equipe com a inconfundível marca do seu líder.

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O CEO da seleção brasileira assumiu seu cargo cercado de desconfiança.  Jamais havia sequer treinado um time e assumia um posto para o qual, teoricamente, não havia sido preparado.

Mas há controvérsias. Dunga já era técnico dentro de campo. Já exercia liderança entre seus pares. Na linha de frente, já comandara equipes noutras ocasiões, entre alegrias e tristezas.

Da malfadada “era Dunga”, estigmatizada na figura do próprio em 1990 – derrotada pela mesma Argentina de Maradona -, à volta por cima no tetracampeonato de 1994, até um novo fracasso (?) em 1998, o então jogador simbolizou uma nem sempre vitoriosa geração de jogadores por mais de uma década.

Em meio à fogueira de vaidades e interesses de estrelas multimilionárias, o Dunga jogador representava o ponto-de-equilíbrio, o fiel da balança entre zagas vacilantes e goleadores formidáveis. A necessária segurança entre a paciência tática da defesa e a avassaladora criatividade de um ataque mortal.

Já a seleção idealizada pelo Dunga técnico combina o melhor goleiro do mundo guardando a chave do cofre; um zagueiro-capitão, tecnicamente limitado mas com coração de leão, à sua imagem e semelhança; um meia-atacante tão rápido com os pés quanto com a cabeça; um artilheiro fabuloso; e uma outra seleção de reservas que, por si só, já seria candidata a títulos.

Se Dunga jamais havia treinado um time, muitos treinadores (de sucesso, até) também nunca foram jogadores de futebol. Antes de comandar sua primeira empresa, um presidente também não sabe o que esperar do cargo – e nem o mundo sabe o que virá dali.

Mas Dunga viveu, por décadas, a rotina dos treinos, concentrações e jogos, em clubes e seleções. Encarando frente-a-frente seus adversários, viveu as dores e as delícias de representar a maior paixão nacional. Foi o símbolo de uma derrota e o coadjuvante de uma vitória. Experiências extremas que agora, três anos depois, formam um técnico em ascenção, embalado por dez vitórias seguidas e dezoito partidas invictas, líder do ranking mundial, classificado para a Copa do Mundo com três rodadas de antecedência.

E que agora está a menos de um ano de sagrar-se o terceiro atleta a consagrar-se campeão mundial como jogador e técnico – depois de Zagallo e Beckenbauer. Sem dúvida uma história inspiradora para muitos de nós que acabaram de chegar a uma posição de liderança e enfrentam, ainda, a desconfiança de um ambiente altamente competitivo.

Até a próxima, Rodolfo.

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