Em dado momento da sua carreira, Daniel Kahneman viu-se envolvido em um projeto do Ministério da Educação de Israel, cuja finalidade era criar uma nova disciplina no currículo universitário: Economia Comportamental.

O grupo, composto por Kahneman e seus colegas, reunia-se semanalmente e após um ano de trabalho já havia escrito alguns capítulos do livro-texto, bem como boa parte do syllabus.

Foi quando resolveram olhar para a frente – mais precisamente para o fim do projeto: cada um deveria escrever num pedaço de papel quanto tempo estimava que o projeto ainda levaria para ser concluído*.

A média apurada foi de dois anos, sendo que o menor prazo considerado foi um ano e, o maior, dois anos e meio.

Um dos integrantes do grupo já participara de outras iniciativas semelhantes e foi-lhe perguntado, então, qual a média real que ele havia observado nos casos que acompanhou. Quiseram saber, também, se algum deles não fora concluído.

As respostas chocaram o grupo: uma nova disciplina levava entre sete e dez anos para ser estruturada e cerca de 40% dos planejamentos jamais chegavam a ser finalizados.

Daniel Kahneman estava vivendo na pele um fenômeno que, mais tarde, ele próprio batizaria de falácia do planejamento. São situções nas quais decisões são tomadas sob a influência de um otimismo irreal e injustificável, em vez de uma racional avaliação de prós, contras e suas respectivas probabilidades.

Segundo Kahneman, estimativas ficam muito distantes da realidade na medida em que se aproximam demais dos melhores resultados obtidos (algo como se você estimasse seu tempo numa corrida de 100 m tomando Usain Bolt como referência) e não são confrontadas com os histórico de casos semelhantes.

Repare que, no caso em quesṭo, o especialista no assunto tamb̩m fez uma previṣo completamente fora daquilo que ele mesmo tinha como par̢metro de compara̤̣o Рmas que, incrivelmente, ele ṇo levou em considera̤̣o.

O resultado disto é que empresas embarcam, muitas vezes, em projetos claramente fadados ao fracasso iludidas por um pernicioso viés otimista. Ao classificar o viés de otimismo como um dos mais viéses cognitivos mais significativos, Kahneman alerta que

“(…) muitos de nós enxergamos o mundo como mais benigno do que ele realmente é, nossos próprios atributos como mais favoráveis do que realmente são e as metas que adotamos como mais alcançáveis do que parecem ser. Tendemos, também, a exagerar nossa habilidade de prever o futuro, alimentando uma confiança demasiadamente otimista.”

Como forma de precaver-se do viés de otimismo, Kahneman toma emprestado de Gary Klein uma interessante ideia: a autópsia prévia, isto é: em vez de esperar o projeto morrer, suponha que ele morreu de fato e tente ver o que deu errado. Em suas palavras:

“Imagine que estamos um ano na frente. Implementamos o plano da forma como ele está agora. O resultado foi um desastre. Em cinco ou dez minutos, escreva uma breve história deste fracasso.”

Neste simples exercício de futurologia, você deverá imaginar que tudo o que planejou deu errado e tentar encontrar as possíveis causas. Um curioso exercício de criatividade pessimista (ou realista?), em que a ficção pode ajudar a evitar uma trágica realidade.

Em tempo: o planejamento levou oito anos para ser concluído – mas jamais foi utilizado. Alguns anos depois Daniel Kahneman recebeu um Prêmio Nobel em Economia.

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* Esta é a maneira correta de se colher a opinião de um grupo sobre um assunto pontual, evitando cair na armadilha do groupthinking ou na tentação de um rápido consenso.

Texto publicado originalmente em http://www.pharmacoaching.com.br/2012/03/a-falacia-do-planejamento.html

Através de sua newsletter Daniel Pink distribuiu, recentemente, um documento chamado FLIP Manifesto – 16 Counterintuitive Ideas About Motivation, Innovation and Leadership*. Conhecido pelos ótimos A Whole New Mind (a edição em Português, o Cérebro do Futuro, está esgotada) e Motivação 3.0, Pink vem questionando alguns padrões de comportamento que, segundo ele, estão defasados com relação às novas dinâmicas sociais.

Logo no início do Manifesto, o autor desafia os velhos postulados do pensamento positivo, especialmente sob a forma das frases características que repetimos em frente ao espelho todas as manhãs: “Eu posso tudo”, “Ninguém me segura” ou qualquer outra de sua preferência.

O hábito tem como objetivo eliminar dúvidas e reafirmar nossa condição de invencível mas, para Pink, querer que as dúvidas sumam não faz com que elas, de fato, desapareçam. E, completa, um pouco de dúvida é sempre saudável.

A prova foi tirada em uma série de experimentos conduzidos por Ibrahim Senay, Dolores Albarracin e Kenji Noguchi. Na pesquisa, os voluntários eram instruídos a resolver uma série de desafios lógicos mas, antes da tarefa, metade deveria se questionar se realmente conseguiria realizar os exercícios, enquanto que a outra metade deveria reafirmar internamente suas habilidades em solucionar tais problemas.

No fim das contas, o grupo que se questionou resolveu muito mais desafios do que o outro.

Uma das explicações dos pesquisadores sugere que o questionamento, no mínimo, põe em dúvida se você realmente quer atingir aquele objetivo e, ao responder positivamente a este dilema, você haverá de encontrar razões que trarão ainda mais motivação.

Em contrapartida, repetir mecanicamente um desejo futuro deixa uma lacuna no quesito propósito. Para quê, exatamente, você quer atingir um determinado objetivo?

Indo mais além, a incessante repetição de uma mensagem positiva aprisiona-o naquele objetivo, impedindo que você perceba sinais conflitantes. Ou seja: você descarta qualquer evidência em contrário, especialmente as que lhe mostram que você pode estar errado.

Por fim, declarações excessivas sobre sua própria competência incluem certa arrogância. Dúvidas honestas sobre suas habilidades permitem-lhe identificar suas falhas e buscar corrigí-las. Afinal, se há anos você vem repetindo o mesmo mantra todas as manhãs e ainda não atingiu os objetivos contidos nele, há algo errado, não?

LEIA MAIS: veja a entrevista que fiz com Daniel Pink.

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* Se você quiser uma cópia do documento, assine a newsletter de Daniel Pink para recebê-la. Eu recomendo!

Dia desses conversava com um amigo sobre a forma de cobrar por determinado serviço, para o qual você não tem muitos parâmetros de comparação. Para evitar descambar para o chute puro e simples, leva-se em consideração o tempo dispendido em cada etapa, por exemplo.

Foi aí que a história tornou-se interessante: meu amigo perguntou-me, então, quanto tempo eu havia levado para escrever determinado texto que acabara de entregar para um cliente. Não mais do que uma hora, respondi.

Uma hora? ele conferiu. Sim, confirmei. Ele insistiu: Mas você citou pelo menos dois livros que leu, fora alguns artigos mencionados de relance. Quanto tempo levou para ler isso tudo?

Touché! Ele tinha razão. Isso porque nem citou o tempo que gastei com cursos de Inglês que me permitissem ler livros no idioma de Shakespeare (ou algo bem parecido).

O fato é que raramente nos damos conta de como é construído o conjunto de habilidades que utilizamos em nosso dia-a-dia – seja na vida pessoal ou profissional. Pouco paramos para pensar nisso e, consequentemente, pouco investimos nisso.

Diz o experiente lenhador que se precisar cortar uma árvore em uma hora, dedicará, no mínimo, 40 minutos para afiar seu machado. A lição é sobre a importância da preparação, do planejamento. Sobre o que você faz com o seu tempo. Sobre os livros que você lê.

Nem sempre você saberá que árvore tem que cortar, ou quanto tempo tem para fazê-lo. Por isso, é melhor ter seu machado sempre afiado.