O texto anterior levantou algumas questões a respeito de o que motiva as pessoas. Citei pesquisas sugerindo que, para determinadas atividades, incentivos financeiros pioravam o desempenho dos indivíduos, em vez de melhorá-lo. O que pode ser feito, então, para melhorar a performance do funcionário considerando apenas sua disposição em trabalhar, deixando tudo o mais igual?

Uma das mais antigas discussões a esse respeito busca estabelecer, antes de mais nada, as diferenças entre a Motivação Intrínseca (a que vem de dentro) e a Motivação Extrínseca (a que vem de fora – de outras pessoas ou do ambiente). Existe, a bem da verdade, uma contradição nessa dúvida já que, via de regra, a motivação é algo pessoal, íntimo. Você pode Inspirar o seu colega de trabalho, mas quem vai se Motivar é ele mesmo.

O que os estudos da vela citados no outro artigo mostraram é que incentivos financeiros têm efeitos distintos de acordo com o tipo de tarefa realizada. Como Daniel Pink mostrou, as recompensas funcionam bem para atividades corriqueiras, onde não há muito o que pensar ou criar – como contabilidade, programação ou análises financeiras (sem demérito de nenhuma delas, OK?). Ocorre que muitas dessas tarefas foram terceirizadas na maioria das grandes empresas significando, portanto, que não são diferenciais competitivos.

Dinheiro: um incentivo pela culatra?

As atividades essencialmente estratégicas representam, por sua vez, um grande desafio no quesito motivação: como você estimula um funcionário a ser inovador? de que forma se inspira um subordinado a encontrar soluções criativas?

Já vimos que dinheiro não é a solução, uma vez que ele estreita nosso foco de pensamento, concentrando nossa mente e restringindo nossas possibilidades – o que não é desejável quando se precisa buscar algo diferente.

Para Pink, inspirar o indivíduo a se esforçar mais, superar seus limites e entregar acima do esperado tem a ver com o sentido que se dá àquilo que ele faz. Ao realizar um trabalho, por mais simples ou insignificante que possa parecer, a pessoa precisa saber que aquilo é parte de algo maior e, por isso, mais importante.

Além disso, ela tem que ver que aquilo é algo que importa, algo de que ela gosta e demonstrar real interesse na atividade. Ao realizar tarefas deste tipo as pessoas buscam, na maioria das vezes, alguns dos atributos abaixo:

Autonomia: fazer suas tarefas da forma como você julga melhor te dá uma prazerosa sensação de controle. Controle é ótimo quando você cuida de atividades rotineiras, mecânicas. Mas quando você precisa que as pessoas participem de verdade e contribuam com coisas novas, o auto-direcionamento funciona bem melhor.

Aprimoramento: o desejo de sempre melhorar naquilo que você faz resulta num importante fator motivacional. A oportunidade de aprender constantemente significa que todo dia você irá para casa melhor do que chegou. Além do desafio intelectual do próprio aprendizado, o compartilhamento de informações no ambiente corporativo torna-o muito mais estimulante e menos tedioso.

Propósito: entender onde o seu trabalho se encaixa dentro da organização – independente dos tamanhos ou proporção de ambos – dá um sentido para tudo aquilo que você faz. Sabendo como a sua performance impacta no resultado geral da empresa permite-lhe entender a sua importância dentro da organização e o que acontece com ela quando você capricha ainda mais no seu trabalho.

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Tais idéias parecem, todavia, contradizer tudo aquilo o que se pratica hoje no ambiente corporativo. A maioria das empresas entende, ainda, que quanto mais dinheiro for oferecido, mais dedicado será o funcionário. O que a ciência parece mostrar é que essa visão quantitativa está em desacordo com o resultado qualitativo.

Com parte das pessoas buscando recompensas mais significativas e edificantes do que o dinheiro, as companhias que ainda apostam somente em prêmios e bônus começam a ficar para trás. As que investem em bons ambientes de trabalho, programas de treinamento e processos decisórios mais flexíveis e distribuídos têm apresentado resultados surpreendentes.

E você, o que te motiva?

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Para se aprofundar: Large Stakes and Big Mistakes – Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein e Nina Mazar, 2005.

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Na recente série sobre as formas de poder falei sobre o Controle sobre as Recompensas como uma das formas usadas pelos líderes para exercer influência sobre seus liderados. Mas deixei de fora a discussão sobre como as recompensas influenciam, de fato, o comportamento dos indivíduos.

À primeira vista o tema parece chover um pouco no molhado, uma vez que o efeito positivo de incentivos materiais sugere uma conclusão bastante intuitiva. Mas noutro texto recente mostrei como crianças podem se sentir desmotivadas por um prêmio para realizar uma tarefa. Resumidamente, pequenos desenhistas ficavam menos tempo desenhando quando recebiam um incentivo do que seus coleguinhas a quem nada havia sido prometido. Mas como isso afetaria os adultos, dentro das empresas?

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O ponto de partida para essa discussão pode ser a interessantíssima palestra de Dan Pink no TED, que pode ser vista aqui, com legendas em português.

O Problema da Vela, de Karl Dunker

No vídeo, Pink cita o famoso Problema da Vela (Karl Dunker, 1945), um teste de inteligência e criatividade utilizado com vários propósitos na área da Psicologia Experimental. Para engenhosa prova, o voluntário recebe uma vela, uma caixa de tachinhas e uma caixa de fósforo, com o objetivo de pregar a vela acesa a uma parede de cortiça.

Logo de cara, alguns tentam pregar a vela na cortiça com as tachinhas, outros tentam derreter a vela e colar a parafina à cortiça. Nada disso funciona, entretanto. A solução é algo mais criativo e original.

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Sam Glucksberg, um psicólogo da Universidade de Princeton, fez uma pequena modificação nas condições do experimento, oferecendo a um grupo uma recompensa para os primeiros que resolvessem o problema. A um outro grupo nada era oferecido, apenas os tempos de cada participante eram anotados. Como você acha que foi a performance dos dois grupos?

Contrariando o senso comum – e tudo o que a teoria de Gestão de Pessoas diz – o grupo que não recebeu nenhum incentivo encontrou a solução (esvaziar a caixa de tachinhas e pregá-la na parede para servir como suporte para a vela), em média, três minutos e meio mais rápido do que o que ganharia uma recompensa. Estranho? Sem dúvida!

Mas mais estranho ainda foi a segunda parte do experimento. Desta vez os dois grupos – o da recompensa e o outro – recebiam os mesmos materiais, porém com uma sutil diferença: as tachinhas já estavam fora da caixa*. Nesta variação o grupo que seria premiado realizou a tarefa muito mais rápido do que seu concorrente. Qual seria a explicação disso?

A solução do Problema da Vela

Para Glucksberg a diferença estava no fato de que quando as tachinhas estavam fora da caixa, a resposta era bem mais óbvia e, assim, o dinheiro agia como um poderoso instrumento motivacional, fazendo com que os participantes desse grupo focassem muito mais no resultado. Mas quando a solução requeria engenhosidade e criatividade, o foco atrapalhava.

De certa forma, o trabalho de Glucksberg apontava contradições num modelo de gestão há muito arraigado na maioria das empresas que conhecemos: aquele que diz que incentivos e recompensas melhoram a performance das pessoas. E o corolário desta teoria vem na forma como ela é traduzida: dinheiro.

Por mais herético que isso possa parecer, especialmente à luz da teoria econômica de maximização da utilidade, o experimento indicava haver um descasamento muito grande entre o que a ciência sabe e o que o mundo dos negócios faz.

Textualmente, o próprio Pink diz que “muitas organizações tomam suas decisões e formulam políticas envolvendo seu pessoal e seus talentos baseadas em conceitos ultrapassados, não verificados e baseados mais em folclore do que em ciência.”

Mas como, então, é possível fugir dessa armadilha? Veremos algumas pistas e dicas sobre possíveis respostas no próximo texto, onde analisaremos os conceitos de Motivação Instrínseca e Motivação Extrínseca. Até lá!

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* Não, não foi aqui que surgiu a expressão “Pensar fora da caixa”…

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Fechando a série a respeito da influência do Líder sobre seus subordinados, chegamos àqueles cuja Competência é seu maior trunfo. Apesar de a capacidade técnica e intelectual de uma pessoa parecerem motivos óbvios e suficientes para que uma equipe siga seu chefe, os textos anteriores mostraram que esta talvez não seja a única razão. Autoridade, Carisma, Controle sobre Recompensas e Punições também representam importantes formas de Liderança.

Quando um Líder domina determinada área, significa que ele reúne um conjunto de habilidades que o torna capaz de realizar certas tarefas de modo particularmente eficiente. Uma equipe que reconheça tal aptidão em quem a lidera terá, na maioria das vezes, uma grande confiança em seguir aquilo que lhes é determinado. O time já percebeu, pelos exemplos passados, que a pessoa no comando sabe o que está fazendo.

Russell Crowe em Gladiador

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Numa das memoráveis cenas de Gladiador (Gladiator, 2000), que pretendia reencenar a lendária batalha de Cartago, Maximus é reconhecido na arena por alguns dos outros gladiadores como sendo o general que os conduziu em inúmeras vitórias em batalhas anteriores.

Junto com seus companheiros, Maximus lidera-os na arena e conduz a horda de bárbaros a uma inesperada e espetacular vitória contra o grupo inimigo.

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Competência também está atrelada a uma determinada área, pois cada conjunto de conhecimentos específicos serão mais ou menos importantes dependendo da situação. Imagine, por exemplo, que você e sua equipe se percam naquele evento motivacional que seu departamento de RH inventou para a sua empresa, bem no meio da Floresta da Tijuca. Quem você prefere seguir: o seu Diretor Financeiro ou aquele estagiário da sua área que é escoteiro?

Um equívoco comum, no entanto, é confundir competência com arrogância ou estrelismo. O líder competente não precisa ficar lembrando a seus subordinados o quão sábio ele é. Quem está ao seu redor percebe quando a pessoa silenciosamente exala conhecimento por todos os poros. Ou quando alguém está apenas se gabando por alguma trivial peripécia.

Via de regra, o líder competente mescla habilmente a segurança de quem sabe o que está fazendo, com a humildade de quem reconhece que aqueles ao seu redor nem sempre acompanham o seu raciocínio. Entendem que uma equipe equilibrada é a mescla de competências, onde ele contribui com sua destacada habilidade técnica fazendo um encaixe perfeito com a secretária super eficiente, o analista bem informado e até o outro gerente meio devagar, mas muito bem relacionado.

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Agora que fechamos essa série de textos sobre as forma de poder que permeiam as relações corporativas, aceito sugestões para os próximos temas. Que tipos de assuntos relacionados à Liderança você considera mais relevantes? Quais são as dúvidas sobre o comportamento do seu chefe que mais te deixam intrigado(a)? Como você acha que seu relacionamento no trabalho poderia melhorar? Aguardo os comentários e sugestões.

Um abraço, Rodolfo.

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