Nada é mais difícil, e por isso mais precioso, do que ser capaz de decidir.

Uma das formas mais clássicas de avaliar a competência e a capacidade emocional de um líder é através das decisões que ele toma e o impacto gerado por elas. Você também pode avaliar o desenvolvimento da sua carreira pela qualidade e evolução das suas decisões durante o ano. Sem dúvida que escolher entre alternativas até pode ser fácil, mas uma boa decisão inclui a seleção e a formulação de hipóteses.

Quanto maior a empresa mais complexa se tornam as decisões e principalmente, o poder de quem de fato decide. As organizações utilizam-se dos seus valores, das suas crenças para facilitar que os seus profissionais da linha de frente possam decidir de forma mais rápida e segura. Onde há uma empresa de sucesso, alguém tomou alguma vez uma decisão valente. É nos momentos de decisão que o destino da empresa é decidido.

Um ditado popular diz que as reuniões são indispensáveis quando não se quer decidir nada. Muitas vezes ocorre uma grande quantidade de dados e informações que até atrapalham a capacidade de julgar e decidir. Talvez nesse exato momento alguém na sua empresa esta tomando uma decisão errada com base nas informações que custaram muito para se conseguir.

Uma empresa americana, a Corporate Executive Bord, desenvolveu um questionário Insight IQ que mede a capacidade de uma pessoa para encontrar e analisar informações relevantes para tomar decisões melhores. Os três elementos para uma boa decisão são: acessibilidade da informação, utilidade de informação e capacidade e conhecimento do empregado. Entre por esse link, faça o teste e descubra qual é o seu estilo de decidir http://migre.me/8N0WN

Com base na pesquisa com mais de 5 mil profissionais de 20 empresas de diferentes países, foram identificadas 3 grupos:

• Os empiristas categóricos, 43% dos funcionários, que priorizam a análise sobre o critério, prezam o consenso e põem a análise antes do próprio critério;
• Os tomadores de decisão viscerais, 19% dos funcionários, que raramente confiam na analise e tomam decisões unilaterais com base apenas na intuição;
• Os céticos embasados, 38% dos funcionários, que conseguem equilibrar critério e analise, possuem forte capacidade analítica, ouvem a opinião dos outros e estão dispostos a divergir. Esse grupo é o mais bem equipado para tomar boas decisões.

O sucesso na tomada de decisão é um equilibrio entra a intuição e a análise, ter boas informações não é garantia que você vai tomar uma boa decisão. Os céticos embasados conseguem achar esse meio termo entre a emoção e a razão.

E aqui vai uma Dicaduka: Toda decisão que você toma – toda decisão – não é uma decisão sobre o que você faz. É uma decisão sobre quem você é. Quando você vê isso, quando entende isso, tudo muda. Você começa a ver a vida de um modo novo. Todos os eventos, ocorrências, e situações se transformam em oportunidades para realizar o que você veio fazer aqui. Lembre-se: Se você escolhe não decidir, você já tomou uma decisão.

Mochila nas costas e até a próxima trilha!

Professor Paulo Campos tem 20 anos de experiência em soluções de aprendizagem (Ensinar, Aprender e Liderar). Desde 2000 já realizou mais de 1.200 palestras para 65 mil pessoas nos temas relacionados ao comportamento humano nas áreas de Liderança, aprendizado de adultos e gestão de pessoas. Siga no twitter e seja fã no facebook.

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Se tivermos uma liderança melhor na nossa empresa, o que acontecerá?

Na semana passada, dias 27 e 28 de março, aconteceu mais uma edição do Fórum de Gestão e Liderança da HSM. Foram 2 dias de muita troca de ideias sobre a liderança e os seus impactos nos funcionários, gerentes de linha, comunidade, investidores e principalmente nos clientes.

Uma das palestras mais concorridas foi de David Ulrich considerado a maior autoridade em gestão de recursos humanos do mundo e professor de Management na Ross Scholl of Business, da Universidade de Michigan.

Como construir uma liderança sustentável que desenvolva novos líderes e assegure a perpetuação do negócio? Podemos olhar essa questão através de 3 dimensões: por que, o quê e como.

• Por que devo me esforçar para melhorar minha liderança pessoal e formar a liderança na minha organização? O desafio é elaborar uma justificativa de longo prazo, para a liderança.
• O que tenho de fazer para ser um líder melhor ou para formar uma liderança melhor em minha organização? O desafio é articular a marca da liderança, por meio tanto de um núcleo central como dos diferenciadores.
• Como assegurar a intenção do que sei que devo fazer naquilo que efetivamente faço? O desafio é ter disciplina, regularidade e propósito.

Para que a sua liderança seja sustentável é importante que você defina os resultados desejados. Meça o que é importante não o que é fácil. Seja transparente e oportuno e, principalmente, assegure que as medidas apontem para consequências positivas e negativas.

Outro ponto de destaque da sua palestra foi o conceito de talento como o resultado de competência (saber fazer), compromisso ( o que dou e o que recebo da empresa) e contribuição (o resultado).

E aqui vai uma Dicaduka: a base do relacionamento de todo líder é a confiança que na sua essência é doadora. É você como líder que precisa confiar primeiro. A confiança é uma certeza sem verificação e também, é a condição para a convivência.

Mochila nas costas e até a próxima trilha!

Professor Paulo Campos tem 20 anos de experiência em soluções de aprendizagem (Ensinar, Aprender e Liderar). Desde 2000 já realizou mais de 1.200 palestras para 65 mil pessoas nos temas relacionados ao comportamento humano nas áreas de Liderança, aprendizado de adultos e gestão de pessoas. Siga no twitter e seja fã no facebook.

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A habilidade subjetiva de avaliar as pessoas pode ser tão objetiva quanto a de interpretar números.

Boa parte do trabalho de um líder mais experiente é investir o seu tempo em observar, escutar e desenvolver as pessoas da empresa. Se você já ocupa uma função de liderança faça a seguinte reflexão: na minha última semana, quanto do meu tempo gastei em “coisas” e quanto gastei em “pessoas” da minha equipe. Você estará no caminho certo para ser um bom líder se, ao menos, gastou uns 30% do tempo semanal em pessoas.

Uma forma interessante de olhar para uma equipe é proposta por Ram Charan, consultor e autor do livro ‘Líder Criador de Líderes’, da Editora Elsevier. Segundo o autor, ao observar as pessoas da sua equipe tenha sempre em mente dois talentos importantes: o talento social e o talento nos negócios. A seguir, veja alguns dos comportamentos correspondentes a cada um.

• Talento Social: é a habilidade de selecionar pessoas certas e motivá-las a trabalhar bem em equipe.  Os líderes com talento social obtêm o melhor do seu pessoal, estabelecendo metas claras, oferecendo feedback e orientação frequente. Sabem usar a sua rede de relacionamento.
• Talento nos Negócios: é a habilidade de saber como a empresa ganha dinheiro, ou seja, o que ela oferece aos clientes e como ela se compara à concorrência. Os líderes com talento nos negócios fazem o processamento das informações de forma rápida e tomam as decisões que geram resultados claros e mensuráveis.

A intimidade e a convivência é que tornam a habilidade subjetiva de avaliar as pessoas tão objetiva quanto a de interpretar números. Agora é com você. Invista os próximos momentos observando com atenção a sua equipe!

E aqui vai uma Dicaduka: o aprendizado contínuo é crítico para o sucesso. Equilibre paixão com compaixão e desenvolva sempre as pessoas. No campo da observação, o acaso favorece apenas as mentes preparadas.

Mochila nas costas e até a próxima trilha!

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Não aceite todos os comandos, mas escolha suas batalhas!

Um líder diariamente é obrigado a fazer escolhas. Sua capacidade de decisão é colocada em xeque a todo o momento. Sua melhor alternativa é focar no desenvolvimento dos seus diretos, dando feedback regularmente e delegando as tarefas mais operacionais. Com a pressão por resultados a principal tentação é se voltar para o dia a dia e perder a perspectiva do médio e longo prazo dos negócios.

Vamos fazer uma reflexão? No seu ultimo livro A arte de cultivar líderes, Ram Charan em parceira com Bill Conaty (ex-vice presidente de RH da GE) identificaram as 12 armadilhas mais comuns para um líder, verifique quais delas estão presentes no seus dia a dia:

1. Deixar de atingir metas de desempenho ou valores; prometer demais e não cumprir;
2. Ser internamente orientado demais;
3. Resistir à mudança, não aceitar novas ideias;
4. Ser um identificador de problemas, e não um solucionador;
5. Conquistar o CEO ou diretor geral, mas não os colegas/pares no negócio;
6. Focar no próximo cargo, em vez de concentrar no presente;
7. Fazer campanha eleitoral – todo mundo percebe que você esta fazendo isso;
8. Ser arrogante e rígido, sem senso de humor;
9. Não ter coragem de contestar o sistema;
10. Não desenvolver o próprio plano de sucessão;
11. Não crescer, ser complacente;
12. Não acompanhar a velocidade e o caráter das mudanças externas.

Aqui vai a Dicaduka: após identificar as suas principais armadilhas compartilhe com alguns colegas e liderados. Peça feedback sobre o seu papel de líder e depois trace um plano de ação para evitar cair novamente nos mesmos erros. A verdadeira dificuldade não está em aceitar ideias novas, mas em escapar das ideias antigas.

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Professor Paulo Campos tem 20 anos de experiência em soluções de aprendizagem (Ensinar, Aprender e Liderar).

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Paulo
Campos / 2012.03.05

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A prática é o melhor de todos os instrutores.

Trabalho com desenvolvimento e treinamento de executivos há quase 20 anos e um dos temas de maior relevância sempre que se fala em treinamento é o retorno no valor investido no programa. Ou em outras palavras, se o aprendizado nunca for usado de maneira a melhorar a forma como as coisas são feitas na empresa é certo que houve um desperdício de tempo e dinheiro.

O aprendizado por si só é insuficiente para produzir uma mudança efetiva. Morgan McCall, Robert W. Eichinger e Michael Lombardo professores que trabalham no Center for Creative Leadership na Carolina do Norte, sinalizam que a aprendizagem leva tempo e paciência e que podemos aumentar a sua eficiência quando há combinação de elementos formais e informais. Na aprendizagem o conceito de 70/20/10 indica que:

• 70% aprendemos da vida real e no local de trabalho, através de experiências, tarefas e resolução de problemas. Este é o aspecto mais importante de qualquer plano de aprendizagem e desenvolvimento.
• 20% aprendemos quando recebemos feedback e ao observar e trabalhar com pessoas que já sabem e fazem muito bem a atividade.
• 10% aprendemos através de um treinamento formal.

Podemos dizer que o aprendizado começa quando o curso ou treinamento termina. Aí esta a grande oportunidade do líder – garantir que a transferência do aprendizado aconteça. Muitas vezes o líder não permite ou nem encoraja que seu liderado tente aplicar o que foi desenvolvido em sala de aula. Percebo também que alguns líderes nem sabem o conteúdo que foi ministrado e muitas vezes reclamam ao liderado pela ausência dele enquanto ficou lá no treinamento “na vida boa” e o bicho pegando aqui no escritório.

Aqui vai a Dicaduka: a motivação para transferir o aprendizado é influenciada pela autoconfiança do participante. Quando seu liderado voltar de um treinamento peça a ele que faça uma apresentação dos principais tópicos aprendidos e pergunte de que tipo de apoio ele precisa para isso. Para mudar comportamentos e obter resultados que você quer, é necessário estrutura, apoio e prestação de contas.

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Execução é a tarefa do líder da empresa.

O principal desafio do líder empresarial é transformar os planos em ações definidas e com processos coordenados. Uma das diferenças entre a organização e seus concorrentes é a sua habilidade de execução.

Os bons líderes praticam o gerenciamento com envolvimento. É o que Ram Charan, renomado consultor indiano e coaching de diversos CEOs chama de management by walking around (= andando e percebendo o seu negócio), em seu livro Execução, da Ed. Campus. Segundo ele, a essência de funcionamento de um negócio é como os processos pessoal, estratégico e operacional são interligados.

De forma prática, aqui estão 7 comportamentos que podem impulsionar a execução de tarefas e garantir os resultados esperados:

1. Selecionar pessoas: há pouca correlação entre aqueles que falam que fazem e aqueles que realmente fazem as coisas acontecerem. Se quiser construir uma empresa com excelente disciplina de execução, o líder terá de selecionar quem realiza;
2. Estimular as pessoas: o líder precisa gerar energia nas pessoas. Deve querer pessoas que chegam de manhã com um sorriso no rosto, que sejam otimistas e estejam prontas para fazer as tarefas do dia, do mês ou do ano. O líder cujas visões se concretizam constrói e sustenta o momento. Ele insere a visão na realidade, focando realizações em curto prazo – as metas que geram adrenalina e que se concretizam;
3. Ser determinado em relação a decisões difíceis: um líder com determinação tem a habilidade de tomar decisões difíceis de forma rápida e eficiente e de agir sobre elas;
4. Conseguir que as coisas aconteçam por meio de outras pessoas: o bom líder deve estimular a iniciativa e a criatividade, sem reprimir sua equipe. Deve delegar, mas não abandonar as pessoas;
5. Acompanhar tudo até o fim: o acompanhamento é a pedra fundamental da execução. O líder competente na execução acompanha tudo até o fim. Ele nunca termina uma reunião sem deixar claro qual será o produto final, quem irá fazê-lo, quando e como será feito, quais recursos serão usados, como e quando a próxima avaliação acontecerá e com quem. O líder deixa bem claro que está comprometido e que vai o que foi proposto;
6. Colocar as pessoas certas nos cargos certos: as características que devem ser procuradas nos candidatos são energia e entusiasmo para executar. É preciso buscar pessoas dedicadas, que se empenhem ao realizar tarefas, que tenham um histórico de realizações, que gostem de fazer as coisas acontecerem, que mostrem habilidade em convencer e engajar os outros em projetos;
7. Fazer avaliação: o líder precisa analisar detalhadamente como as pessoas atingem seus objetivos: quem apresenta um bom desempenho consistentemente? Quem é desembaraçado, empreendedor e criativo diante das adversidades? Quem consegue apenas ganhos rápidos e não busca melhores resultados? Quem atinge as metas à custa do desempenho no longo prazo? A pessoa avaliada precisa perceber que é o líder, e não outra pessoa, quem decide e quem se importa. O líder precisa ajudar a pessoa a eliminar seus pontos fracos, por meio de conversa, orientação ou alocação de outras tarefas para tentar eliminar essas deficiências.

E aqui vai uma Dicaduka: conheça o seu pessoal e a sua empresa. Os líderes precisam ter contato diário com a realidade da sua empresa. Devem estar onde a ação está; devem relacionar-se com as pessoas a sua volta; conhecer a organização de forma abrangente. Vamos lá? Pegue uma folha e desenhe três colunas. Na primeira, registre o nome dos seus liderados; na segunda coluna, relate o que e quanto você conhece dos seus liderados; e na última, escreva o que você pode fazer para conhecer melhor a sua equipe. Agora, coloque o nome dos seus subordinados diretos e veja o quanto você conhece sobre eles. Lembre-se: só há aprendizado quando há mudança no comportamento!

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Como você consegue a colaboração das pessoas?

Existem vários modelos desenvolvidos para aperfeiçoar a prática de liderar e o resultado é um olhar muito fragmentado, repleto de ideias e conceitos. Um ponto em comum nesses modelos é o estudo sobre influência, que busca a reposta para a seguinte pergunta: Como fazer os indivíduos trabalharem juntos para gerar resultados coletivos? Liderança é um processo de influência. O líder é o indivíduo que exerce mais influência em um grupo. Os líderes influenciam mais do que os liderados e esse processo assimétrico de influência é, muitas vezes, considerado a característica decisiva da liderança. Se você quiser liderar, precisa ser mais eficaz na forma de influenciar as pessoas.

Como você usa o seu poder de influência no dia a dia? Robert Cialdini, considerado um expoente em psicologia social e autor do best-seller “O Poder da Persuasão”, da Editora Campus, apresenta seis princípios da influência: pressão social, escassez, autoridade, coerência, afinidade e reciprocidade, que quando utilizados produzem um efeito “quase que imediato”, fazendo com que a outra pessoa concorde com você e facilite a busca do seu objetivo.

Leia as seis perguntas abaixo. Para responder cada uma delas, você deve pensar em qual dos princípios da influência seria o mais adequado para cada uma das situações.

1. Se você tiver duas opções para apresentar a um cliente, qual deve apresentar primeiro: a mais custosa ou a menos custosa?
2. É melhor dizer aos prospects o que eles têm a ganhar decidindo em seu favor ou o que têm a perder caso não o façam?
3. Se você tiver uma informação nova, quando deve mencionar que é nova – antes ou depois de apresentá-la a seu público?
4. Se você tiver um produto, serviço ou ideia com pontos fortes e fracos, quando você deve apresentar os pontos fracos: perto do início ou do fim da apresentação?
5. Se alguém elogiar você, seu produto ou sua organização, qual é a coisa mais eficaz que você pode fazer imediatamente depois de agradecer?
6. Para levar alguém a sentir afinidade e querer cooperar com você, qual é a coisa mais produtiva a fazer antes de tentar influenciar essa pessoa?

Depois entre no link http://www.slideshare.net/pvcampos10/exercicio-influncia e veja as respostas.

E aqui vai uma Dicaduka: sempre que for tentar influenciar alguém, lembre-se da máxima: “TODO MUNDO QUER TER UMA RECOMPENSA” e invista um tempo em conhecer o que é importante para a outra pessoa.

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Pense nas pessoas que têm assentos garantidos à mesa do seu Conselho

No dia 8 de novembro assisti a uma das palestras mais concorridas da Expomanagement 2011. Descrito pela revista Fortune como o guru e líder da “Revolução dos Pontos Fortes” e autor de um dos melhores livros sobre gestão que já li “Quebre todas as regras” (Editora Sextante), o americano Marcus Buckingham foi didático, prático e objetivo na sua apresentação. Trouxe alguns conceitos sobre liderança, desenvolvimento de pessoas e vantagem competitiva, explicou algumas técnicas e fez uma atividade “ao vivo” com os quase três mil participantes/ouvintes da palestra.

Um dos conceitos que ele abordou de forma bastante interessante e que quero tratar nesse post, é sobre a eleição das pessoas que fazem parte do “Conselho Administrativo” da sua vida. Pegue uma caneta e uma folha de papel. Faça um círculo – que de agora em diante será a mesa do seu “Conselho” – e escreva ao redor os nomes das pessoas importantes para a sua vida pessoal e profissional que integram esse seleto grupo. Invista um tempo nessa atividade e depois leia o parágrafo abaixo.

Muito bem. Ao analisar sua lista faça alguns questionamentos: qual o número de pessoas? Quantos homens e quantas mulheres? Quais e quantos são da sua família; quais e quantos são seus amigos; quais e quantos fazem parte da sua trajetória acadêmica e profissional? Existe algum professor ou líder, atual ou antigo? Sem dúvida que esse “Conselho” é dinâmico, mas quais são as pessoas que têm assento garantido ao redor dessa mesa? Bem, se o seu chefe atual é um bom líder, o nome dele deverá aparecer aqui nessa relação, certo?!

O próximo passo é fazer uma lista com o nome dos seus liderados, ou seja, aquelas pessoas que são subordinadas a você no seu trabalho.

Agora leia e reflita: e se perguntasse para cada um dos seus liderados sobre a construção de um “Conselho” pessoal, será que algum deles incluiria o seu nome no “Conselho” deles? Será que o impacto que temos com os nossos liderados é o mesmo que sofremos com nossos líderes? Lembre-se que um dos seus objetivos primordiais como líder é fazer o possível para ter um assento, no mínimo rotativo, no “Conselho Administrativo” da vida dos seus liderados.

E aqui vai uma Dicaduka: divulgue a lista do “Conselho Administrativo” aos seus eleitos. Aproveite esse clima de final de ano e convide seu ‘conselheiro’ para um café, um almoço ou um happy hour. Fale sobre seus planos para 2012 e fique atento aos conselhos que ele tem para você. A vantagem de contar os nossos planos para as pessoas que gostamos é que passamos a ter mais torcida ajudando e incentivando a transformar o desejo em realidade.

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Uma pergunta oportuna para uma nova era: “pós-Steve Jobs”

Na quarta-feira, dia 5 de outubro, lá pelas 18 horas, eu estava terminando uma aula quando recebi pelo Twitter a notícia da morte de Steve Jobs. Uma mistura de tristeza e de dúvida veio a minha mente. Tristeza, pois o Steve Jobs era uma figura carismática, um líder inovador; e o fato de eu ter utilizado algumas de suas invenções tornou-o uma pessoa que muito admirei. E dúvida em relação ao futuro da Apple que Jobs fundou, foi demitido, voltou e a transformou numa das empresas mais valiosas do mundo.

O Prof. Jim Collins, no seu livro “Feitas para Vencer”, relata que as organizações lideradas por indivíduos carismáticos tendem a ficar à deriva quando eles partem de forma abrupta. Um exemplo citado pelo autor foi quando Walt faleceu deixando a Disney “órfã”. Foram quase dez anos de inércia e falta de rumo.

O líder carismático gera admiração e isso facilita muito a influência dele no dia a dia da corporação. Esse carisma permite unir o grupo por uma causa, mas também confunde o próprio grupo no questionamento das decisões do líder. As pessoas tendem a perdoar as falhas e mitificar as suas conquistas. No caso de Jobs, essa dependência será colocada à prova nos próximos anos. Vale lembrar que o período que Jobs ficou fora da Apple foi um dos mais difíceis para a empresa.

As pessoas que atualmente estão no poder na Apple são desconhecidas para muita gente, e será difícil imaginar que elas assumam as dimensões míticas de Steve Jobs. Michael Gartner, um conceituado analista de tecnologia, disse que “a única coisa que certamente mudará na Apple agora é que não vamos mais ver apenas uma só pessoa que se apresente como manifestação física de tudo o que é Apple”. Estarei na torcida para que essa transição da liderança na empresa mais admirada e ambicionada seja o menos caótica possível.Collins sugere quatro ações para que um líder coloque o seu carisma a serviço da organização:

1. Lidere com perguntas, não com respostas;
2. Envolva-se no diálogo e no debate, não na coação;
3. Faça autópsias, mas não jogue a culpa nos outros;
4. Crie mecanismos de “bandeira branca” (mecanismo que possibilite a liberdade de questionamentos).

A Dicaduka é “Stay hungry, stay foolish!”. Foi que essa frase que Jobs encerrou o já legendário discurso na Universidade de Stanford, ou seja: mantenha-se faminto por coisas novas e mantenha-se certo de sua ignorância. Continue ávido por aprender, continue ingênuo e humilde para procurar. Tenha fome de vida e sede de descobrir.

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