As empresas estão, cada vez mais, começando a analisar suas operações a partir da leitura crítica da evolução dos processos ao longo da cadeia operacional ao invés de analisá-los de forma departamentalizada. Isso quer dizer que, para essas empresas, a venda, começa na prospecção passa pela pré-venda, negociação, emissão da nota fiscal, cobrança, recebimento, baixa do título, conciliação bancária e pós-venda. Dessa maneira a linha que separa a área comercial e a área financeira ficou muito mais tênue do que já era. 

Portanto gestor de finanças, seja muito bem vindo a equipe de vendas !

 Sendo essa nova alternativa para analisar o processo cabe a nossa área trabalhar no seu entendimento e adaptação. Para isso acho que dois pontos são cruciais.

 Conhecer detalhadamente nosso mercado, o que o cliente compra, porquê compra e como compra !

 Se vamos atender aos clientes como parte do processo de venda, ou de entrada como algumas empresas denominam, precisamos entender muito mais sobre o mercado no qual estamos inseridos, quais os nossos competidores, quais os nossos produtos, quais os diferenciais desses produtos em relação aos competidores, porquê o cliente compra esse produto e não o de um competidor e o que ele espera da empresa como modelo de atendimento. Fazendo esse exercício talvez possamos entender que a permissividade da equipe comercial ou a diversidade de formas de faturamento não são apenas facilitadores para a venda e sim o grande diferencial que faz com que o cliente opte por nossa empresa em detrimento das demais do mercado.

 Obvio que apesar de ser fundamental adquirir esse conhecimento não tenho a ilusão de imaginar que isso seja um processo rápido e fácil, portanto os primeiros passos precisam ser dados imediatamente. Para começar sugiro matricular a equipe no treinamento que a empresa oferece para a formação de vendedores e pedir para receber o mapeamento das movimentações do mercado que a área de marketing, ou inteligência de mercado, normalmente prepara. Além disso, jornais, sites de informações do segmento, grupos de discussão na internet e associações de classe deixaram de ser opcionais e passaram a ser obrigatórios para o desenvolvimento da equipe.

 Temos o dever e o direito de retroalimentar os processos com a nossa visão e percepção do relacionamento com os clientes

 Agora que vamos conhecer mais e melhor nosso mercado, produtos e clientes, temos que fazer uma mudança em nossa postura perante os processos e a equipe responsável pela etapa da venda.

 Temos que, imediatamente, fazer a equipe de finanças deixar de pensar que a área é o ponto final dos processos, que “as coisas” desencadeiam na área, que trabalhamos para corrigir os erros das etapas anteriores e que, após isso, damos por encerrado o processo. Temos que entender que podemos e devemos retroalimentar os processos com nossas experiências junto aos clientes e como nossa leitura do mercado e do negócio da empresa.

 Resumindo, temos que conhecer mais de todas as variáveis que afetam o trabalho da equipe que responde pela etapa de prospecção e venda desse novo grande processo e temos que fazer com essa equipe entenda o que vivemos no dia-a-dia da área financeira.

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A retomada do desenvolvimento da economia brasileira e do mercado de capitais, bem como a maneira mais amena pela qual passamos pela crise mundial ampliou radicalmente o leque de alternativas e o montante de recursos disponíveis para financiar o crescimento e desenvolvimento das empresas, criando um movimento sem precedentes na história recente do país. Hoje essas empresas contam com alternativas de linhas para concessão de crédito, maior atratividade para investimentos externos, fruto do investment grade, mercado mais maduro para abertura de capital e um maior apetite dos gestores de fundos de capital de risco. Todas essas alternativas tem apoiado o trabalho dos CFO´s no que tange a funding, mas tem também revolucionado a sua rotina e dinâmica de trabalho.  

 O ganho de liquidez fez com que, junto dos recursos, chegasse ao mercado um grupo de profissionais com grande voracidade por financiar bons projetos, mas com uma exigência adicional em relação ao passado recente: analisar, interpretar e validar a estratégia que esta por trás da captação de recursos. Esse movimento fez com que análises profundas sobre o modelo de gestão da empresa, seu planejamento estratégico, as perspectivas de médio e longo prazo e os benchmarkings nacionais e internacionais passassem a fazer parte dos assuntos mais discutidos nas salas dos CFO´s. Enfim: a captação de recursos deixou de ser uma discussão meramente financeira e passou a ser estratégica.

 Essa mudança de perfil, que por si só já é um desafio, tem se agravado pela retomada na explosão de demanda por executivos da área financeira e pela conseqüente mudança de posição ou empresa. Muitos executivos estão tendo que encabeçar essas discussões estratégicas sendo recém chegados na empresa, e principalmente no negócio.

 A fusão desses dois cenários mudou radicalmente o plano dos primeiros 90 dias pós-admissão de um CFO.

 Anteriormente ao final de 90 dias no cargo era desejado que um CFO tivesse pleno domínio de todos os driver´s que influenciam a gestão do caixa, respondesse com propriedade sobre cada linha do balanço e assumisse a linha de frente no relacionamento com os tradicionais stakeholders. Hoje ele precisa, além disso, desenhar, com desenvoltura, o mapa estratégico do negócio e discuti-lo com a propriedade que apenas o tempo ou muito estudo permitem. Precisa também se relacionar com a cadeia de produção, conhecendo de fornecedores a clientes, para dominar o idioma do segmento e principalmente mostrar a seus pares e funcionários que o lugar da área financeira não é mais no backoffice e sim na linha de frente. Para completar o quadro, precisa ficar claro que essa nova demanda de conhecimento e atribuições é acumulativa e não substitutiva.

 Para atender a essa demanda, tão importante quanto todos os conhecimentos em finanças e práticas de governança passou a ser a predisposição e a humildade em discutir, aprender e questionar os planos de vendas, marketing, gestão de pessoas, logística e produção. Tão importante quanto dominar as demonstrações financeiras passou a ser dominar o planejamento estratégico, o modelo de gestão e as movimentações do mercado. Tão importante quanto se relacionar bem com a equipe passou a ser a habilidade de conduzí-la e fazê-la enxergar que ao invés de ser o ponto final dos processos, ela passou a ser um elemento fundamental para a retroalimentação dos mesmos, analisando-os do ponto de vista de um cliente e não mais do ponto de vista da área financeira.  

 Este é o novo desafio de muitos CFO´s, e o que mais aflige nesse processo é que não existe uma receita de bolo a ser compartilhada. Todo o processo de adaptação esta fundamentado em uma mudança de cultura e postura, que deve ser reforçada por atos, todos os dias e o dia todo.

Fábio Jorge Celeguim

e-mail: fjorge.celeguim@uol.com.br

twitter: @fabioceleguim

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