As universidades particulares estão cada vez mais acessíveis.

A ascensão social, fruto do momento econômico brasileiro, esta possibilitando que cada vez mais gente possa sentar nos bancos escolares.

Com isso, o brasileiro esta estudando cada vez mais !

Para confirmar essas constatações olhe a sua volta e reflita quantas pessoas você conhece que se orgulham de dizer que são os primeiros membros da família a terminar uma faculdade ?

Nesse cenário começa a surgir um importante dilema para boa parte desses novos graduados. Quando fazer uma pós-graduação ? Imediatamente após a graduação ?

Na minha opinião, a formação acadêmica é muito, mas muito importante para um profissional (abaixo link para post sobre o assunto), porém a vivência corporativa e outros conhecimentos, que vão além da pós-graduação, também são muito importantes e tem um peso muito significativo no desenvolvimento da carreira de qualquer profissional. Por isso acho que iniciar uma pós-graduação logo após o fim da graduação não é a alternativa mais acertada. Sugiro sempre, para quem me pergunta, que aguarde um intervalo de 4 ou 5 anos para começar um curso de pós-graduação. Sugiro isso, pois acho que tão engrandecedor quanto a carga de conteúdo teórico desse tipode curso são as trocas de experiências com os outros alunos. É muito rica a oportunidade de poder discutir a respeito de práticas adotadas, processos validados, procedimentos implementados e modelos de liderança adotados por outras empresas e executivos, sejam eles do seu ou de outro segmento de atividade. E essa troca se torna mais rica quando você já tem uma certa experiência profissional e pode contribuir ativamente para essa troca. Além disso, “engatar” uma pós-graduação no curso de graduação pode, algumas vezes, significar revisitar um conteúdo visto recentemente.

Com isso não quero dizer que possamos tirar uma folga dos bancos escolares por 4 ou 5 anos. Acho que nessa fase da vida e da carreira esse intervalo de tempo pode, e deve, ser preenchido por outros cursos. Um segundo ou terceiro idioma, por exemplo.

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Sempre que penso nessa questão me lembro da fábula dos moicanos canadenses que resumidamente diz:

“…formigas aboletadas em tronco que desce rio abaixo, acreditam, piamente, que estão conduzindo o tronco…”

Na minha opinião essa resposta passa por entendermos a diferença entre conduzirmos efetivamente a carreira ou acharmos que estamos conduzindo.

Quando aceitamos uma proposta da empresa pelo simples fato de imaginarmos que a recusa pode significar um tarja negativa no histórico ou a possibilidade de uma demissão, estamos agindo como as formigas que caminham para o lado que o tronco leva e na velocidade que o rio conduz e ainda assim acham que estão conduzindo o tronco. Aceitar uma proposta nessas condições significa sentar no banco do passageiro e deixar que alguém conduza sua carreira dizendo como e o que você deve fazer. Significa delegar a empresa e ao líder algo que é indelegável: a gestão da sua carreira.

Partindo, então, do princípio de que não se delega a gestão da carreira, a resposta a questão inicial fica clara. Sim, podemos e devemos recusar propostas que nos levem na direção contrária a aquela que acreditamos ser a mais adequada para nossos desejos e ambições profissionais. Entender essa questão não resolve um outro problema inerente a questão. Como dizer “não” sem gerar uma situação desconfortável junto ao seu líder e aos planos da empresa? Só vejo uma saída: agir com transparência e proatividade.

Transparência para esclarecer o real motivo para não aceitar a proposta, mostrando todas as variáveis que fazem com que, tanto do ponto de vista profissional quanto do pessoal, a proposta não atenda aos seus anseios e expectativas e proatividade para apresentar alternativas que possam viabilizar os planos da empresa mesmo com a sua recusa.

Aproveite a oportunidade para reforçar, se for o caso, o seu comprometimento e envolvimento com a empresa e que essa recusa não significa um desconforto com a empresa e sim com a proposta apresentada. Estou certo que um bom líder saberá entender e respeitar sua postura. Caso contrário, talvez valha a pena repensar se você esta na empresa correta e sob uma liderança que o apoiará na construção da sua carreira.

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http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2012/03/21/trabalhar-no-exterior-o-que-ja-foi-um-sonho-passa-a-ser-questionado/

http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2011/05/29/insights-sobre-lideranca/

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Poucas situações no mercado corporativo mudaram tanto nos últimos anos e meses como receber uma proposta de trabalho no exterior. Até pouco tempo atrás esse era a ambição, e a rota de carreira, de muitos executivos. Hoje essa proposta já passa a ser vista com certa repulsa e muita preocupação.

A diferença de posicionanento sobre o assunto deve-se, na minha opinião, a duas grandes variáveis.

Primeiro pelo momento econômico que vive o Brasil em face ao mesmo momento vivido por destinos antigamente desejados, EUA e parte da Europa. Diferente de anos atrás, hoje o Brasil confere ao executivo a possibilidade de trabalhar em um mercado onde existe crescimento econômico, desenvolvimento significativo das empresas brasileiras no cenário mundial, aumento da representatividade das filiais brasileiras no resultado global das Companhias. O Brasil propicia também um país onde impera a tolerância religiosa, e por consequência não existem conflitos ou “guerra santa”, uma estabilidade democrática onde, por mais que possamos questionar os poderes, não passa pela cabeça de ninguém outro regime de governo que não o atual. Obviamente temos, como qualquer outro país, problemas e dificuldades, mas pelo que parece a balança esta pendendo mais para o lado das vantagens e benefícios.

Segundo porque a experiência de alguns executivos parece não ter sido tão proveitosa ou exitosa como o desejado. A expatriação é um processo que deve ser analisado considerando-se muitos outros fatores além da oportunidade de carreira ou da recompensa financeira. O fator desejo e adaptação da família é normalmente considerado, mas tem seu peso minimizado em face da excitação coletiva fruto do crescimento profissional e financeiro propiciado pela oportunidade.  É muito importante que o executivo entenda que ele chegará ao novo destino “pilhado” pela oportunidade, pelos novos projetos, pelas novas metas e por tudo que envolve sua nova função. É importante que o executivo entenda também que assumir essa nova função exigirá uma dedicação extra fora do horário habitual de trabalho o que significa menos tempo para ajudar a família, que não esta “pilhada”, a se adaptar a uma nova vida. Essa nova vida não tem tanto glamour quanto o esperado e passa por um cônjuge sem seu emprego tendo que recriar um círculo social e profissional,  pelas crianças tendo que se adaptar a uma nova cultura e por uma família tendo que se estruturar ao mesmo tempo que convive com problemas cotidianos, que vão desde o idioma até o adaptar-se ou não a culinária local. Dentro desse cenário vivenciei, com muitos amigos, que a “desestabilidade” pessoal foi o preço pago pela oportunidade profissional.

Não quero com esse post dizer que a oportunidade de expatriação não deva ser considerada ou que essa é uma péssima experiência. A capacidade de adaptação a novas culturas e o desprendimento necessário para entender as idiossincrasias dos diferentes povos muda de maneira muito positiva qualquer executivo.

Quero com o post, apenas, trazer outras variáveis para analisar um assunto complexo e de difícil decisão.

Leia também:

http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2012/03/11/resolver-problemas-quem-pode-me-ajuda/

http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2011/10/14/equipe-cuidados-ao-monta-la/

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Resolver problemas é um dos principais desafios de qualquer líder. Alcançar esse objetivo exige o entendimento de que muitas vezes a solução desses problemas esta fora dos limites da empresa e para isso estar antenado no que acontecer da porta da fora é pré-requisito básico de qualquer líder.

Em função disso, sugiro aos líderes que dediquem parte significativa do seu tempo para conhecer fornecedores, profissionais e entidades que agreguem valor a sua atividade e que possam constituir um acervo de “apoiadores” para a solução de eventuais problemas. É muito importante, por exemplo, que os líderes da área financeira conheçam empresas e fornecedores para serviços de Auditoria, Consultoria Financeira, Outsourcing, Controle de Ativos,….. É importante também que conheçam Escritórios de Advocacia, Gestoras de Recursos, Economistas, Institutos de Pesquisa, Professores e Pesquisadores e outros. Estejam certos, líderes, que, mesmo que hoje não sejam necessários, em algum momento da vida da empresa, esses serviços serão necessários. É importante, também, conhecer empresas de diferentes perfis dentro desses serviços. Um bom exemplo são os escritórios de advocacia: existem os escritórios especialistas (área tributária ou trabalhista), existem os escritórios renomados e estrelados para serviços onde o carimbo seja importante, existem os escritórios que estão um patamar abaixo e que são capazes de prestar excelentes serviços sem estrelas e cifrões a mais no preço.

Ainda dentro desse contexto, dedicar tempo para entrevistar, informal e despretensiosamente, candidatos é outra prática que pode ser muito útil no momento de sanar rapidamente um problema. Converse e conheça profissionais que poderiam ser contratados para atividades hoje realizadas dentro da área e para atividades que hoje não são executadas, mas que a qualquer momento podem ser necessárias.  

Outro motivo para desenvolver essa prática é que quando o problema surge o que o líder menos tem é tempo, e poder acessar aquele tal acervo imediatamente pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso.

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http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2011/04/10/temos-mais-chances-de-sucesso-na-gestao-da-carreira-quando-entendemos-que-dinheiro-e-consequencia-e-nao-fim/

http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2011/05/29/insights-sobre-lideranca/

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Quando decidimos criar ou implementar um Modelo de Gestão, inevitavelmente, recorremos aos mais renomados gurus das mais tradicionais escolas de negócios do mundo. Agora, existem algumas escolas que não são consultadas mas que se forem analisadas sem o preconceito e desconsiderando a forma ilícita como parte dos recursos são captados, podem ensinar muito a respeito de gerenciamento de projetos, motivação de equipe e foco no objetivo, comprometimento com a empresa e com o planejamento futuro, criatividade, inovação, trabalho em equipe e paixão: as Escolas de Samba do Rio de Janeiro.

Tomei a liberdade de capturar o Modelo de Excelência da Gestão adotado pela Fundação Nacional da Qualidade, que é uma das maiores referências no assunto no país, para traçar um paralelo entre os Fundamentos e Critérios  de um Modelo de Gestão e o seu paralelo na organização e produção de um desfile de escola de samba.

 Adicionalmente a esses pontos existem duas outras características típicas de um desfile de Escola de Samba que se transportados para uma empresa gerariam um diferencial gigantesco: paixão no que se faz e vontade de construir algo encantador !!!

Leia também:

 http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2012/02/02/por-vontade-propria/

http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2011/10/14/equipe-cuidados-ao-monta-la/

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Três fatos coincidentes me chamaram a atenção essa semana. Em um consultório médico, que é um ambiente propício para a proliferação de revistas antigas, me deparei com um exemplar de meses atrás da Vejinha onde o Walcir Carrasco escrevia, “por vontade própria”, sua última crônica para essa revista. Nessa mesma semana entrevistei um candidato e recebi o CV de um outro onde ambos diziam que “por vontade própria” se desligaram de seus antigos empregadores e que estavam disponíveis para receber novas propostas de trabalho.

 Depois de me deparar com tantos “por vontade própria”, parei para refletir e reparar o quanto esse termo tem invadido o mundo corporativo. Percebi também que de uns tempos para cá, ninguém mais é demitido.

 Nada contra a utilização desse termo desde que o mesmo seja aplicado dentro do contexto do que realmente ocorreu, até porquê, salvo exceções como falha ética ou desvio de conduta, não existe nenhum demérito em ser demitido.

Para cada demissão existe um contexto que tem que ser estudado e entendido antes de se qualificar, ou desqualificar, o profissional. Fusões ou aquisições que criam sobreposição de funções, mudanças estruturais ou estratégicas na empresa que geram uma mudança no job description de uma posição e com isso uma inadequação de perfil do atual colaborador para com esse novo cenário, desalinhamento entre as ambições de carreira do colaborador e as possibilidades da empresa, redução de quadro em função de ganho de produtividade ou evolução tecnológica são alguns de exemplos de situações que podem gerar uma demissão e que não deveriam impactar negativamente o histórico profissional do candidato.

Agora, mesmo que o caso não seja nenhum dos relatados acima e a demissão tenha sido causada por falta de performance, pense várias vezes, e por dois fortes motivos, antes de usar o “por vontade própria”. Primeiro por que uma mentira em um processo seletivo causa uma mancha muito mais negativa em um candidato do que uma demissão e segundo, e mais importante, por que o maior demérito não esta em ter sido demitido e sim em não ter aprendido nada com essa demissão.

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Caros amigos e leitores

Desculpem pelo sumiço mas depois de férias forçadas, em virtude de um problema de saúde na família, e férias para repor as energias perdidas nesse incidente, reassumo o compromisso de semanalmente trocarmos idéias e experiências nesse espaço democrático e interativo.

Abraços e amanhã tem post novo no ar.

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O desenvolvimento e crescimento das empresas faz com que muitas delas revejam e ampliem seu quadro de gestores para dar sustentação a esse crescimento. Essa revisão ou ampliação normalmente acontece por promoção de algum colaborador para um cargo de gerência ou pela contratação de algum recurso vindo do mercado. Em qualquer uma das duas situações o novo gestor vai se deparar, logo de cara, com uma das tarefas mais árduas do cargo: montar ou remontar a equipe. Acho que não existe uma regra para o momento de montar uma equipe, mas gostaria de compartilhar com os amigos alguns cuidados que acho que são muito importantes e que devem ser observados.

 1. Claro que é importante que os membros da equipe tenham um bom relacionamento interpessoal, mas não é preciso que eles se tornem “amigos de infância”, que um frequente a casa do outro ou que as famílias se aproximem para que o trabalho flua positivamente. O que precisamos é cultivar um ambiente onde haja respeito e companheirismo.

2. Desenvolva um segundo, ou seja, aquele profissional que na sua ausência responderá pelos aspectos técnicos e comportamentais do seu departamento ou da sua área de atuação.

3. Contrate profissionais que sejam melhores do que você. Não deixe que o medo de perder a posição ou a presunção balizem seu nível intelectual como o teto da equipe. Lembre-se que a medida que você vai crescendo hierarquicamente sua posição passa a exigir mais conhecimento em gestão de pessoas, processos e projetos do que conhecimento técnico.  Essa defasagem precisa ser coberta com profissionais a serem trazidos para a equipe.

4. Pense na pluralidade da equipe, contratando profissionais com diferentes formações, experiências de vida e bagagens culturais. Isso vai criar um ambiente com diferentes maneiras de encarar as atividades do dia a dia, vai “abrir o leque” ampliando as discussões e, por fim, vai trazer novas perspectivas para o mesmo assunto.

5. Cuidado com o talento desagregador, ou seja, aquele profissional que é absurdamente talentoso, mas que não joga o jogo do time ou aquele profissional que “entrega”, mas deixa um rastro de sangue a ser limpo antes da próxima missão.

6. Pense com muito cuidado no momento certo de promover uma mudança na equipe, pois corremos o risco de colocar a peça certa para a engrenagem no momento errado do processo. Isso é um problema típico dos gramados ou das quadras esportivas que tem um paralelo forte no mundo corporativo. Repense em quantos casos você se lembra de um técnico que promoveu, na fase final do campeonato, a entrada de um jogador talentoso ou renomado e que ao invés de elevar o nível do time o que aconteceu foi uma queda de produção ? Será que isso não pode ser o restante do time dizendo: carregamos o piano até agora e ele chega apenas para a festa da vitória ?

Obviamente o formar uma equipe não se limita a esses pontos, mas quem sabe com eles os novos gestores já tenham o ponto de partida para suas reflexões e decisões.

Leia também:

http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2011/10/02/sonhar-e-preciso/

http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2011/05/09/discordar-e-preciso-faz-bem-e-agrega-valor/

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Era mais ou menos 11hr00 da última sexta-feira quando um jovem senhor de 60 anos, que já foi menino de rua, fugiu de casa, não estudou e hoje com uma sabedoria invejável preside um grupo de empresas com vendas de aproximadamente 2,5 bilhões de reais, que esta entre as 45 maiores do mundo no seu setor, subiu ao palco para uma apresentação para uma platéia de mais de 300 clientes e colaboradores. Diferente de todas as outras oportunidades que tive de vê-lo falando, nesse dia, esse jovem senhor parecia nervoso e tenso ao apresentar uma nova divisão de negócios onde seu grupo passaria a atuar. Pensei muito a respeito desse nervosismo já que isso não fazia sentido. Ele é um experiente e excelente apresentador, o projeto havia sido muito bem estudado, o business plan para em pé, ele, e sua equipe, tem um grande conhecimento nesse segmento e os profissionais que foram trazidos para conduzir essa nova divisão são reconhecidos pelo mercado como muito qualificados para a função. De qualquer maneira o evento continuou e com o tempo essa nova divisão de negócios foi sendo apresentada ao público.  Ao final da apresentação nosso jovem senhor retoma o microfone e faz suas colocações finais.

 Nesse momento olho a minha volta e percebo que os olhos mareados do apresentador contaminaram a platéia e os que não secavam as lágrimas pareciam atônitos. E isso tem um motivo que depois de uma certa confusão ficou claro para mim. Não era nervosismo que afligia o jovem senhor e sim uma forte emoção que contagiou a plateia, pois aqueles 300 felizardos perceberam que estavam tendo a oportunidade de acompanhar um momento único. Um momento onde um grande homem que, mesmo já tendo conquistado quase tudo que podia e já tendo alcançado o respeito do mercado, estava se dando o direito de aos 60 anos começar de novo e conseguindo depois de muita luta realizar um sonho.

 Sai da sala com a certeza que sonhar é preciso e de que tenho a obrigação de, cada vez mais, sonhar com fé e trabalhar com ética para quem sabe um dia viver uma manhã como a desse jovem senhor.

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http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2010/10/12/35/

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