Num post recente mencionei o trabalho que o presidente da Vivo, Roberto Lima, vem conduzindo para tornar a empresa menos burocrática e mais ágil. Na entrevista abaixo, que fiz há alguns dias, ele dá mais detalhes.

Como é que você está conduzindo o trabalho de desburocratização da Vivo? Roberto Lima – A organização atual da empresa privilegia a relação das pessoas muito mais do que a relação entre as caixinhas do organograma. Operamos em um setor que é extremamente influenciado pela inovação tecnológica, que não vem apenas do desenvolvimento de novos aparelhos ou da rede, mas vem também dos hábitos dos consumidores. E nesse aspecto, os jovens têm uma influência cada vez maior. São eles que definem as tendências. Por esse motivo contratamos recentemente cinco mil atendentes de lojas que são as pessoas que estão mais próximas do mercado e dos clientes. Internamente, também temos uma grande população de jovens capazes de assimilar as mudanças tecnológicas rapidamente. Fazer com que essa geração de pessoas possa influenciar nossa estratégia é o objetivo da organização. Isso sem melindrar àqueles que ocupam cargos de gestão e tem mais tempo de casa.

 Como se faz isso? RL – Privilegiando as redes informais dentro da Vivo, fazendo com que a organização entenda que esse é o grande diferencial dela em relação às outras. Temos 13 mil colaboradores em todo o Brasil que conseguem se relacionar e trocar informações rapidamente porque fazem isso através de canais que são muito mais velozes e porque as pessoas de uma mesma rede se conhecem. Atingir esse ponto exige um amadurecimento muito forte da empresa

 Como tornar essas conquistas perenes? RL – O grande desafio é manter a comunicação a mais intensa e a mais aberta possível para dentro e para fora da organização. É a comunicação que cria a relação de confiança entre as pessoas.

 E você cobra essa atitude, de ouvir e comunicar, da liderança? RL – A melhor maneira de fazer isso é o exemplo. Não adianta eu falar e não fazer. Eu procuro andar pela empresa e conversar com as pessoas nos corredores. Quando vou a qualquer regional do Brasil faço questão de ir às lojas e de estar com as equipes. Eu acho que dando o exemplo posso exigir o mesmo comportamento da liderança. No inicio, tivemos de criar alguns programas como o Vivo Para o Cliente onde a gente pede que cada gestor da empresa passe um dia no call Center, um dia em uma loja e um dia visitando um cliente corporativo. Até hoje todos os gestores passam por esse programa. Essa é uma maneira formal de estimular as pessoas a se comunicar entre si e com os clientes.

 Como vocês trabalham a carreira do jovem e disciplinam os Y? RL – Na medida em que eu admito que eles determinam a tendência, eu tenho de demonstrar claramente que eu estou disposto a me engajar naquilo que eles acham correto. Eu quero que eles sejam a força viva dessa organização e quero que o restante da empresa toda, os que têm mais experiência apóiem esses jovens nas iniciativas que eles quiserem tomar dentro da organização. A gente não tem tanta dificuldade para lidar com o jovem, pois admite que eles realmente sabem muita coisa que nós precisamos aprender e que nos ajuda a definir para onde estamos indo.

 É comum ouvir das pessoas que trabalham na Vivo que você é um cobrador implacável, que exige resultados. Como é seu jeito de cobrar? RL – Primeiro, a base da nossa estratégia é totalmente transparente, queremos ter a melhor relação possível com clientes, colaboradores, acionistas, investidores, reguladores, imprensa e com a comunidade. Para cada uma dessas relações nós estabelecemos metas. O que eu exijo é o cumprimento desses objetivos.

 O que valoriza num profissional? RL – A espontaneidade é uma qualidade muito grande. Eu valorizo o individuo que vem para o ambiente profissional como ele é, trazendo o que tem de melhor, que é a parte mais rica dele. Se ele consegue colocar isso para fora de forma espontânea, essa é a grande contribuição que ele pode dar para a empresa. O que eu não quero é que as pessoas percam a sua espontaneidade por causa das normas e das regras da companhia.

 E qual característica desabona um profissional? RL – O fato de não saber trabalhar em equipe.

 Quais são os pontos críticos que você superou na Vivo? RL – O mais difícil foi colocar diante de todos que antes de sermos uma empresa de telecomunicação somos uma empresa de prestação de serviços. O que significa dizer que não basta sermos os melhores em inovação tecnológica se o nosso call center não funciona ou se o atendimento na loja for ruim. Servir antes de mais nada é  a nossa obrigação. Esse foi um ponto extremamente importante para que a Vivo crescesse.

 Qual é o grande desafio para o futuro? RL – Fazer com que os mais experientes, que têm responsabilidade de gestão, encontrem seu papel como apoiadores daqueles que tem maior capacidade de ousar, os mais jovens, para que estes aumentem seu grau de acerto.

 Quais são seus pontos fracos? RL – Eu tenho que administrar melhor minha impaciência, minha ansiedade. Às vezes, eu acabo querendo as coisas muito rápido. Nessas horas, tenho de relembrar que a Vivo é uma organização feita por pessoas e não uma máquina onde cada um é uma peça.

E mesmo sabendo disso, você ainda se pega no dia-a-dia em situações em que diz: “calma Roberto, diminui a expectativa… RL – Acontece muito. O que é bom é que as pessoas falam quando passo do ponto. Eu recebo muito feedback dos funcionários e nem sempre eles são positivos. Isso faz parte do jogo e eu agradeço.

 Como você se desenvolve? RL – Eu procuro ler tudo que é possível sobre o setor. Mas minha principal fonte de informação são os funcionários e clientes da Vivo.

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