Num post recente mencionei o trabalho que o presidente da Vivo, Roberto Lima, vem conduzindo para tornar a empresa menos burocrática e mais ágil. Na entrevista abaixo, que fiz há alguns dias, ele dá mais detalhes.

Como é que você está conduzindo o trabalho de desburocratização da Vivo? Roberto Lima – A organização atual da empresa privilegia a relação das pessoas muito mais do que a relação entre as caixinhas do organograma. Operamos em um setor que é extremamente influenciado pela inovação tecnológica, que não vem apenas do desenvolvimento de novos aparelhos ou da rede, mas vem também dos hábitos dos consumidores. E nesse aspecto, os jovens têm uma influência cada vez maior. São eles que definem as tendências. Por esse motivo contratamos recentemente cinco mil atendentes de lojas que são as pessoas que estão mais próximas do mercado e dos clientes. Internamente, também temos uma grande população de jovens capazes de assimilar as mudanças tecnológicas rapidamente. Fazer com que essa geração de pessoas possa influenciar nossa estratégia é o objetivo da organização. Isso sem melindrar àqueles que ocupam cargos de gestão e tem mais tempo de casa.

 Como se faz isso? RL – Privilegiando as redes informais dentro da Vivo, fazendo com que a organização entenda que esse é o grande diferencial dela em relação às outras. Temos 13 mil colaboradores em todo o Brasil que conseguem se relacionar e trocar informações rapidamente porque fazem isso através de canais que são muito mais velozes e porque as pessoas de uma mesma rede se conhecem. Atingir esse ponto exige um amadurecimento muito forte da empresa

 Como tornar essas conquistas perenes? RL – O grande desafio é manter a comunicação a mais intensa e a mais aberta possível para dentro e para fora da organização. É a comunicação que cria a relação de confiança entre as pessoas.

 E você cobra essa atitude, de ouvir e comunicar, da liderança? RL – A melhor maneira de fazer isso é o exemplo. Não adianta eu falar e não fazer. Eu procuro andar pela empresa e conversar com as pessoas nos corredores. Quando vou a qualquer regional do Brasil faço questão de ir às lojas e de estar com as equipes. Eu acho que dando o exemplo posso exigir o mesmo comportamento da liderança. No inicio, tivemos de criar alguns programas como o Vivo Para o Cliente onde a gente pede que cada gestor da empresa passe um dia no call Center, um dia em uma loja e um dia visitando um cliente corporativo. Até hoje todos os gestores passam por esse programa. Essa é uma maneira formal de estimular as pessoas a se comunicar entre si e com os clientes.

 Como vocês trabalham a carreira do jovem e disciplinam os Y? RL – Na medida em que eu admito que eles determinam a tendência, eu tenho de demonstrar claramente que eu estou disposto a me engajar naquilo que eles acham correto. Eu quero que eles sejam a força viva dessa organização e quero que o restante da empresa toda, os que têm mais experiência apóiem esses jovens nas iniciativas que eles quiserem tomar dentro da organização. A gente não tem tanta dificuldade para lidar com o jovem, pois admite que eles realmente sabem muita coisa que nós precisamos aprender e que nos ajuda a definir para onde estamos indo.

 É comum ouvir das pessoas que trabalham na Vivo que você é um cobrador implacável, que exige resultados. Como é seu jeito de cobrar? RL – Primeiro, a base da nossa estratégia é totalmente transparente, queremos ter a melhor relação possível com clientes, colaboradores, acionistas, investidores, reguladores, imprensa e com a comunidade. Para cada uma dessas relações nós estabelecemos metas. O que eu exijo é o cumprimento desses objetivos.

 O que valoriza num profissional? RL – A espontaneidade é uma qualidade muito grande. Eu valorizo o individuo que vem para o ambiente profissional como ele é, trazendo o que tem de melhor, que é a parte mais rica dele. Se ele consegue colocar isso para fora de forma espontânea, essa é a grande contribuição que ele pode dar para a empresa. O que eu não quero é que as pessoas percam a sua espontaneidade por causa das normas e das regras da companhia.

 E qual característica desabona um profissional? RL – O fato de não saber trabalhar em equipe.

 Quais são os pontos críticos que você superou na Vivo? RL – O mais difícil foi colocar diante de todos que antes de sermos uma empresa de telecomunicação somos uma empresa de prestação de serviços. O que significa dizer que não basta sermos os melhores em inovação tecnológica se o nosso call center não funciona ou se o atendimento na loja for ruim. Servir antes de mais nada é  a nossa obrigação. Esse foi um ponto extremamente importante para que a Vivo crescesse.

 Qual é o grande desafio para o futuro? RL – Fazer com que os mais experientes, que têm responsabilidade de gestão, encontrem seu papel como apoiadores daqueles que tem maior capacidade de ousar, os mais jovens, para que estes aumentem seu grau de acerto.

 Quais são seus pontos fracos? RL – Eu tenho que administrar melhor minha impaciência, minha ansiedade. Às vezes, eu acabo querendo as coisas muito rápido. Nessas horas, tenho de relembrar que a Vivo é uma organização feita por pessoas e não uma máquina onde cada um é uma peça.

E mesmo sabendo disso, você ainda se pega no dia-a-dia em situações em que diz: “calma Roberto, diminui a expectativa… RL – Acontece muito. O que é bom é que as pessoas falam quando passo do ponto. Eu recebo muito feedback dos funcionários e nem sempre eles são positivos. Isso faz parte do jogo e eu agradeço.

 Como você se desenvolve? RL – Eu procuro ler tudo que é possível sobre o setor. Mas minha principal fonte de informação são os funcionários e clientes da Vivo.

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No meu penúltimo post, “Hierarquia e burocracia” (confira abaixo), eu mencionei uma carta escrita aos acionistas da General Electric por Jack Welch, presidente e principal executivo da GE de 1981 a 2002. Na carta, J. Welch se posiciona contra a burocracia. O texto além de corajoso dá uma boa pista de porque J. Welch colheu resultados excepcionais durante as duas décadas que gerenciou um dos maiores conglomerados do mundo.

A carta foi escrita em 2000, no ano em que J. Welch completou 65 anos, a idade de se aposentar pelo estatuto da GE. Talvez por isso, ele estivesse tão à vontade para escrever sobre seus pontos de vista. Abaixo, um pequeno trecho da carta da GE aos acionistas, escrita em 2000 por J. Welch, em que ele expressa sua visão da burocracia e dos burocratas corporativos. O texto é uma lição de liderança.

Eliminar a Burocracia (título que inicia o texto na carta original)

“Cultivamos o ódio à burocracia na nossa Empresa e nunca hesitamos em pronunciar essa palavra horrenda: ódio. Os burocratas devem ser ridicularizados e eliminados. Eles multiplicam-se nos vários níveis da organização e escondem-se por detrás de obstáculos funcionais – o que significa que, todos os dias, temos que lutar para demolir esta estrutura e manter uma organização aberta, desobstruída e livre. Mesmo que a burocracia seja eliminada na sua maior parte, como tem sido na GE, as pessoas devem permanecer atentas – mesmo paranóicas porque o encanto da democracia faz parte da natureza humana e é-lhe difícil resistir, podendo regressar num piscar de olhos. A burocracia frustra as pessoas, distorce as suas prioridades, limita os seus sonhos e direciona os esforços da empresa para si própria.
     Em um mundo digitalizado, o funcionamento interno das empresas será exposto ao mundo. As burocracias serão desmascaradas como aquilo que são na realidade: lentas, narcisistas e insensíveis aos clientes.
(fim)

É por essas e outras, para citar uma frase escrita na revista Veja em 2000, que “J. Welch escreveu a maior cartilha de sucessos da história corporativa desde Henry Ford, o homem que tornou o automóvel acessível às massas”.

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Um das matérias mais lidas no Portal Exame de hoje diz respeito à remuneração dos trainees da Souza Cruz. Lá, o recém formado entra ganhando 3.977 reais e, depois de 18 meses, os melhores trainees são promovidos a gerente e tem aumento de quase 75%, passando a ganhar um salário de 6.700 reais. Em geral, companhias que trabalham com produtos polêmicos (como é o caso do cigarro na Souza Cruz) têm políticas de desenvolvimento e remuneração mais agressivas. Até para conseguir atrair os jovens, que cada vez mais estão ligados aos temas de meio ambiente e qualidade de vida.

Quando se trata do desenvolvimento de seu quadro de líderes, a Souza Cruz é uma empresa agressiva. No ano passado, a SC investiu 6 milhões de reais no desenvolvimento de seus funcionários. No que diz respeito à capacitação dos trainees, eles saem da seleção para a “academia de trainees da empresa”, que todo ano recebe 25 jovens, para uma espécie de “mini-MBA” de 18 meses. No semestre final, eles são promovidos a gerentes e participam de sessões de coaching. A empresa também oferece oportunidades de carreira internacional, pois faz parte da British American Tobacco, o segundo maior grupo fumageiro do mundo. Uma baita proposta para quem está dando os primeiros passos na carreira.

Agora, deixando de lado a Souza Cruz, é espantoso ver quão rápido algumas empresas têm formado seus quadros de liderança. Na edição de agosto a VOCÊ S/A nós tratamos desse tema que é uma realidade no mercado de trabalho no Brasil. A esse fênomeno damos o nome de juniorização. A história é a seguinte: com a falta de mão-de-obra em todos os mercados, as empresas promovem os profissionais com pouca bagagem e apostam no desenvolvimento da turma “em pleno voo”. Com isso, a companhia mantém o jovem motivado, forma uma nova linha de frente de líderes (o que é fundamental em tempos de mercado aquecido) e consegue isso sem onerar (muito) a folha de pagamento.

Para finalizar: não deixe de conferir a VOCÊ S/A de agosto que chega às bancas essa semana. A reportagem de capa da edição traz um levantamento exclusivo com os salários pagos para 155 cargos, do analista ao presidente, e mostra quais as principais tendências para o mercado de trabalho qualificado no Brasil. Não perca, é informação boa e quente para a sua carreira.

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A comunicação nas empresas vai muito mal. A conclusão é de uma pesquisa feita pela consultoria DMRH, a pedido de VOCÊ S/A, com 1 300 profissionais de analistas a diretores. O estudo publicado na edição de maio da VOCÊ S/A, que chega às bancas nos proximos dias, aponta que o grande gargalo para uma comunicação mais eficiente está no nível médio das corporações. Os gerentes não estão sendo capazes de passer a mensagem objetivos de curto prazo, principalmente. O resultado é perda de eficiência, menor produtividade e maior número deconflitos no trabalho. As empresas sabem disso. E há tempos vem tentando remediar a questão – sem sucesso na maioria dos casos, como mostra a pesquisa que ouviu empresas de diversos segmentos da economia. Já se tentou de tudo desde a comunicação convencional via jornais internos e murais até as tvs corporativas – exemplo recente é o da Magazine Luiza, que lançou sua TV corporativa e aproveita seus programas internos para disseminar suas melhores praticas. Se para as empresas esse é um grande problema, para você essa é uma baita oportunidade, pois os profissionais que comunicam melhor tem muito mais chance de ser valorizados.

Veja só, o conceito mais novo para sanar o velho problema da comunicação vem da Inglaterra. Trata de uma metodologia criada pelo psquiatra e consultor Leandro Herrero que usa as redes informais de influência para disseminar metas, estratégia e valores. Ele chama o processo de Viral Change. O primeiro passo é encontrar dentro das empresas os profissionais que tem maior capacidade de influenciar os demais – em outras palavras os melhores comunicadores. “Basta perguntar quem são as pessoas consultadas no dia-a-dia para esclarecer dúvidas técnicas ou do negócio”, disse Herrero por telepone. Na pratica, colocar a proposta em ação implica que os líderes aceitem dividir seu poder com esses profissionais mais influentes. “O papel do líder nesse modelo é de apoiador”, diz Herrero. Encontrados os influentes, é definir os objetivos e medir resultados. As métricas de avaliação são definidas para cada empresa. Parece bobagem, mas o fato é que Herrero tem sido contratado por gigantes como Pfizer. No mês que vem, ele visita o Brasil para dar consultoria sobre o assunto para grandes corporações do setor farmacêutico.

Em tempo, o setor farmacêutico passa por intensa transformação no Brasil e no resto do mundo. Há intenso movimento de consolidação na indústria, maior pressão para desenvolvimento de novas patentes em um período de tempo menor – tradicionalmente as empresas levam dez anos para colocar uma droga no mercado   e tem vinte anos para comercializá-lo, antes da industria de genéricos explorar a formula. Somente este ano estiveram no Brasil uma dúzia ou mais de especialistas e consultores dando suporte a Novartis, Pfizer e Roche para endereçar essas questões. Para as farmacêuticas, a comunicação é só mais um desafio dentre questões bem mais críticas.

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