Nas últimas semanas me ausentei do Blog por conta dos compromissos aqui na redação. Mas estou retomando o espaço. Divido com vocês abaixo o bate-papo que tive, há alguns dias, com o Diretor de RH do Google para a América Latina. Passei alguns dias no Google para redigir a matéria de capa da edição de maio da VOCÊ S/A, que está nas bancas. Fiquei bastante impressionado, confesso. O Google é uma empresa que tem 12 anos. Se tornou global e é a cara da geração Y embora tenha profissionais tarimbados, com anos de experiência, em todas as suas áreas. A empresa consegue manter políticas de RH consistentes e seu pessoal motivado, mesmo sendo uma empresa de vendas online – ou seja, lá a cobrança por resultado é tão séria quanto na AmBev ou na Coca Cola. A diferença é o jeito de fazer. Segue a entrevista com Deli Matsuo, executivo de RH para a América Latina:

Como é o processo de seleção do Google?
Mais de 50% dos contratados são referência de profissionais do Google. A outra metade das vagas que são preenchidas vem de gente que consulta a internet, olha as vagas que estão abertas e encaminha o currículo online. Para ambos os candidatos, avaliamos caso a caso dentro de um processo seletivo muito criterioso. (Você fica sabendo dos detalhes do processo de seleção e recrutamento na edição da VOCÊ S/A que está nas bancas)
 
O processo é super estruturado e garante que vocês escolham o candidato que mais se adéqua ao perfil da empresa. Mas ele é um processo moroso, não?
Essa é uma preocupação, sim. A gente tenta fazer com que essas etapas aconteçam de forma rápida, mas os critérios têm de ser seguidos a risca. O Google tem uma preocupação muito grande com a contratação. Para nós esse é um assunto estratégico. A razão pela qual os membros do board da companhia entram na decisão de contratar ou não é para garantir que esse seja um tema sempre na pauta das decisões estratégicas. Nós sempre decidimos por não fechar uma vaga se não achamos a pessoa mais bem qualificada para fazer aquela função no nível que nós queremos. Muitas vezes o negócio sofre pelo fato do RH não conseguir contratar na velocidade que a empresa exige. Mas a gente acredita que é mais importante crescer bem do que crescer a qualquer custo.

Qual é a taxa de erro na contratação de vocês?
Diria que estamos falando de um percentual abaixo de 1%.

E quanto ao turn over (rotatividade de funcionários)?
Ele é baixo se considerarmos pessoas que trocam o Google por outra empresa. Ele não é tão baixo se considerarmos as pessoas que saem da empresa para fazer mestrado e MBA fora do país. Muita gente sai para fazer cursos no exterior apesar de oferecemos bolsas de estudo. Ainda assim, esse turn over é abaixo do turno over médio da indústria de tecnologia. Temos programas estruturados de recontratação para buscar esses profissionais de volta quando eles se formam.

Qual é a distribuição dos funcionários segundo o grau de formação?
No escritório de São Paulo, 25% têm apenas o diploma universitário, com título de mestrado e MBA são outros 55% e os 20% restantes tem doutorado.

Como é que vocês minimizam as críticas internas (carreira, remuneração, treinamento)?
Várias coisas ajudam a modular essas questões. Todos aqui são profissionais de alta performance, que se destacaram no ambiente acadêmico ou profissional. Quando entram aqui esses profissionais sabem que são muito bons, mas rapidamente eles percebem que há colegas que são mais hábeis, mais qualificados, naquela função. Eu por exemplo conheço bastante de planilha eletrônica. Mas há no Google pessoas que sabem muito mais do que eu. Conheço gente aqui que sabe programar para fazer as planilhas, que é outro nível. Então você aprende a modular a sua alto-percepção em relação ao grupo que te cerca. O segundo modulador de expectativa das pessoas é o trabalho que fazemos com cada um para prover perspectivas e oportunidades reais de crescimento. No Google você faz aquilo que você quer com a sua carreira. Se você quer seguir carreira internacional, o que não faltam são oportunidades para você seguir carreira internacional. Não faltam chances para a pessoa se engajar num curso de pós-graduação ou MBA. Nós fomentamos isso. Temos programas de patrocínio à educação para todos os funcionários.

Como é que vocês lidam a insatisfação com relação ao salário, por exemplo?
Acontece no Google. São poucas queixas, porém. O que fazemos é ter soluções para as diversas formas de relação que o profissional estabelece coma empresa. Nós temos o que chamamos de alavancas. A relação do profissional com a companhia se dá por meio das alavancas. Uma alavanca é carreira. A outra é remuneração. A outra é liberdade e flexibilidade. Uma outra é benefícios. Outra ainda, poder de influência. O que fizemos foi criar um programa de gestão de pessoas que cubra a maior parte ou a totalidade dessas alavancas.
 
Qual seu maior desafio?
Tenho dois grandes desafios. O primeiro é contratar gente. O segundo grande desafio é garantir que as pessoas que estão e vão entrar nessa companhia continuem apaixonados pelo que fazem. Parece fácil, mas não é. Requer muita disciplina entre o que você fala e o que você faz.  Requer que os valores que você prega sejam vividos diariamente.

Na edição de Maio da VOCÊ S/A você fica sabendo em detalhes como é o dia a dia no Google, como é o processo de seleção, confere uma entrevista com o presidente Alex Dias e tem os detalhes de quem são os 100 profissionais que eles querem contratar desesperadamente. Confira na VOCÊ S/A de Maio.

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O jovem profissional está na pauta do dia de muitos executivos. Objetivamente, quando se trata da necessidade de formar novos líderes, de se criar (ou reestruturar) planos de sucessão ou revisar políticas e práticas de recursos humanos.

Tenho notado, no entanto, que embora o tema esteja na boca de diretores, vice-presidentes e presidentes, poucos partem para uma atitude concreta que enderece a situação da empresa diante do jovem profissional. Do que estou falando? O chip mental da moçada é outro. Processa mais rápido, de diversas fontes e exige respostas mais elaboradas. Quando vão trabalhar se deparam com estruturas (hierarquia mesmo) rígidas, processo de decisão lento e baixa capacidade de inovação (a maior parte das empresas gosta de se dizer inovadora quando é na verdade um poço de “mais do mesmo” – a Fundação Dom Cabral tem estudos recentes que corroboram essa afirmação). Por isso, não surpreende o fato das grandes corporações estarem tendo dificuldades tremendas para reter a moçadinha. Veja quantas empresas estão revendo (de novo) seus processos de trainee. E quantos RHs têm calafrios quando se puxa o assunto “e os jovens na sua empresa, como andam?”

Um exemplo de como pensa o jovem profissional segue abaixo. O depoimento é de um engenheiro de controle e automação, que se formou há menos de três anos pela UNICAMP.

“Mesmo estando em início de carreira, já passei por empresas totalmente diversas, tais como P&G e Safra Asset Management. Trabalho atualmente em uma consultoria em Inovação Tecnológica. [Sai das empresas anteriores porque] estava muito insatisfeito com meu ambiente de trabalho: muita pressão, correria, poucos incentivos, nenhum reconhecimento. Optei por mudar para uma empresa que fosse diferente desse ambiente corporativo desnecessariamente hostil. Acredito que podemos muito bem ser extremamente competitivos e voltados a resultados sem necessidade de terrorismo no ambiente profissional, em clima amistoso e com liberdade de atuação, porém com comprometimento.”

Ele segue adiante: “Outros fatores motivaram minha mudança. [...]a possibilidade de propor novas soluções e serviços dentro do escopo de atuação da empresa, além da possibilidade de estar alocado em projetos muito diferentes entre si, o que reduz a monotonia do dia-a-dia, tendo sempre novos desafios em vista.”

Ele finaliza colocando um ponto que mesmo quem vem de uma geração em que a fidelidade ao empregador e o respeito à empresa são conceitos absolutos, se questiona: o limite de tempo dedicado ao trabalho e à empresa. O jovem engenheiro da UNICAMP diz: “Outro ponto muito interessante, é o fato de que claramente cada vez mais as pessoas levam em conta desde cedo projetos de vida e de família quando tomam suas ações quanto à carreira profissional. Consigo citar alguns casos de amigos de faculdade bem próximos que largaram posições em consultorias como Bain & Company, A.T. Kearney, Roland Berger e também do programa trainee da ALL, pois a situação desses empregos não lhes agradava. As empresas necessitam de adaptações para encarar esse cenário.”

Já tem empresa grande que entendeu o recado e está trabalhando para rever suas políticas e práticas. A maior parte, porém, ainda está tentando entender o que mudou no mercado de trabalho.

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A cervejaria Ambev, cujo escritório central fica em São Paulo, este ano vai investir pesado no treinamento de seus funcionários. Serão colocados 20 milhões de reais na capacitação do pessoal, dos funcionários das fábricas ao presidente – 25% a mais do que o valor investido em 2009. Lá, qualificação é um assunto levado a sério. Um dos pontos que a cervejaria vai “estressar” esse ano nos cursos de qualificação da liderança e da equipe de engenharia é o treinamento da competência analítica. Isso por que a Ambev quer melhorar o percentual de acerto nos projetos que realiza. Lá, a cultura é de tomar risco e os funcionários são incentivados a ousar. Mas diante de um cenário de negócios mais complexo, competitivo (a Ambev detém 70% do mercado, mas está sempre de olho nos concorrentes e no crescimento das cervejarias regionais) e acelerado, a empresa quer melhorar suas análises “Go”, “No Go”, na hora de definir em que projetos vai colocar suas fichas.
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Lá fora, o executivo brasileiro Carlos Brito, que comandou a AmBev por aqui e agora está a frente da A-B Inbev, grupo mundial com sede na Bélgica e do qual a cervejaria brasileira faz parte, enfrenta a resistência de sindicatos de funcionários e da comunidade local em Leuve, na Bélgica (sede do grupo), e em St. Louis, no Missouri (EUA), sede da Anheuser-Busch (incorporada à Inbev em 2008), por conta de cortes de pessoal que vem promovendo em suas fábricas. Os administradores da A-B Inbev começam a imprimir na Anheuser Bush o método de controle de custo e busca de margem que consagrou a gestão da cervejaria e permitiu a expansão global do grupo. Num momento em que a taxa de desemprego médio na Europa (zona do Euro) e nos Estados Unidos é de 10%, as demissões estão motivando piquetes na frente das fábricas e críticas de todos os lados, principalmente dos sindicatos que lá fora ainda são muito atuantes. No Twitter, por exemplo, há diversos posts criticando a postura de Brito, por conta das demissões. O caso é interessante pois mostra a que tipos de desafios estão expostos os brasileiros que estão à frente de corporações globais.
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Voltando a AmBev, nos próximos meses, a cervejaria começa seus fóruns globais e regionais de discussão com as lideranças. O objetivo é “consensuar” as metas para o ano e as formas pelas quais elas serão atingidas. Todos os anos, um tema é escolhido para pautar a conduta dos líderes frente aos desafios de gestão de pessoas na cervejaria. Esse ano, o tema deve ser paixão. Um sinal de que mesmo a AmBev, obcecada pela eficiência operacional e pelo desempenho financeiro, entendeu que as pessoas trabalham por algo maior do que recompensa em dinheiro (os bônus lá são a altura dos desafios). No caso, tesão pelo que fazem. É isso que as mantém motivadas ao longo do tempo, independentemente do cenário externo.

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As taxas de desemprego nos 16 países que integram a zona do Euro e nos Estados Unidos atingem níveis alarmantes para a população desses países, acostumada a índices de desemprego de apenas um digito. Em dezembro, a taxa de desemprego nos Estados Unidos bateu na casa dos 10%. Na Europa, a taxa média também é de 10%. Mas há países onde a situação é bem mais grave. As piores marcas são a da Latvia (país do antigo bloco soviético de 2 milhões de habitantes), na casa dos 22%, e da Espanha, na casa dos 20%.

A Espanha que nos últimos anos vem se firmando com um dos destinos preferidos dos jovens que querem estudar e depois, muitas vezes, trabalhar por alguns anos, tem o pior índice de desemprego considerando os jovens com idade inferior a 25 anos. Nesse segmento (jovens de até 25 anos) a taxa de desemprego é de 43,8%. Muitos brasileiros que estudam nas duas principais escolas de negócios do país – IESE, de Barcelona, e a IE Business School, de Madri – estão revendo seus planos e antecipando o retorno ao Brasil, que vive uma situação inversa à experimentada pelos Estados Unidos e países do bloco do Euro.

No Brasil, as informações da Pesquisa de Emprego e Desemprego mostram que, em novembro, o número de desempregados no conjunto de seis regiões onde o levantamento é realizado (São Paulo, Porto Alegre, Recife, Salvador, Belém e Belo Horizonte) a taxa de desemprego caiu de 13,7%, em outubro, para os atuais 13,2%. Não admira as escolas de negócios brasileiras estarem recebendo número recorde de estrangeiros querendo passar um temporada por aqui. Muitos deles pretendem trabalhar no Brasil após concluir os estudos. É, as coisas estão mudadas mesmo.

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A internet é o caminho mais viável (e com o futuro mais garantido) para quem dispõe de uma ideia de negócio na cabeça, poucos recursos financeiros e muita vontade de ser seu próprio chefe. Essa percepção ficou bem clara para mim depois de ter voltado da entrevista com os fundadores do Buscapé, o site de comparação de preços fundado em 1999 por quatro estudantes universitários (veja link para entrevista abaixo). Seus fundadores são jovens que apostaram numa ideia e desembolsaram 300 reais para colocá-la de pé. Dez anos se passaram e depois de muito esforço, eles construíram um baita negócio que tornou a vida do consumidor mais fácil, na medida em que permite às pessoas, facilmente, comparar preços e fazer a melhor opção de compra. No final de setembro, o Buscapé foi comprado (91% da empresa) por 600 milhões de reais pelo grupo sul-africano Naspers. Seus fundadores, no entanto, continuam tocando o negócio a todo vapor.

Desde então, tenho pesquisado outras empresas que tem o mesmo perfil do Buscapé. E outro dia me deparei com a história da NetShoes, uma loja virtual especializada na venda de artigos esportivos. A NetShoes foi fundada em 2000 com um investimento inicial de 70 mil reais. Atualmente, a empresa fatura 98 milhões de reais (2008). Seus sócios também são jovens que viram na web a possibilidade de prosperar sendo dono do próprio negócio. Desde a sua fundação, há nove anos, o NetShoes vem aperfeiçoando sua interface com o cliente, visando a facilitar a vida de quem compra. O índice de devolução de produtos é de apenas 4%. Por trás dessa operação há uma série de profissionais que tomam conta para quem tudo rode perfeitamente. No NetShoes, uma área crítica é a de análise de risco e de crédito, fundamental para garantir que as compras tenham baixo índice de inadimplência. A exemplo do Buscapé, que foi comprado por uma grande investidor estrangeiro, têm muito peixe gringo graúdo de olho no trabalho feito por Márcio Kumruian, de 36 anos, (sócio e diretor de operações) e seus colegas do NetShoes.

Histórias como as do Buscapé e a do NetShoes tendem a se repetir com uma frequência cada vez maior no Brasil. Os motivo para isso estão no início do post: a internet é o caminho mais viável (e com o futuro mais garantido) para quem dispõe de uma ideia de negócio na cabeça e poucos recursos financeiros. Acredite, hoje em dia talvez seja mais fácil arranjar financiadores para um projeto de empresa virtual do que para uma empresa nos moldes pré-web. 

Leia entrevista com os fundadores do Buscapé, na VOCÊ S/A de novembro: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/carrinho-cheiro-511682.shtml

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O jornalista e escritor Malcolm Gladwell, naturalizado canadense, nascido na Inglaterra em 1963, e atualmente residente em Nova York, nos Estados Unidos, acaba de lançar seu mais novo livro cujo título em inglês é What The Dog Saw. Trata-se de uma coletânea de seus melhores textos publicados na revista New Yorker. Malcolm já lançou três livros que se tornaram best sellers: O ponto de desequilíbrio (2000), Blink – a decisão num piscar de olhos (2005) e Fora de série (2008).

Todos atingiram as primeiras posições nas listas de mais vendidos nos Estados Unidos e em outros países em que foram lançados. Seus livros foram traduzidos para 25 países e venderam 4,5 milhões de cópias e fizeram de seu autor um guru global – além de milionário, claro. Malcolm já esteve no Brasil cerca de três ou quatro vezes, todas elas para fazer palestras a executivos em grandes fóruns empresariais. Estima-se que o cachê dele fique na casa dos 50 mil dólares por palestra.

O livro novo tem menos de chance de fazer sucesso em relação aos outros. Isso porque nas publicações anteriores Malcolm se propôs a oferecer uma tese para temas da atualidade que deixam as pessoas inquietas, intrigadas – o uso da intuição como instrumento de decisão em detrimento do raciocínio lógico, por que algumas pessoas se dão bem na vida e outras não etc. O novo livro serve mais ao propósito de conhecer o autor e aprender um pouco mais sobre como ele tece suas teorias a partir de eventos aparentemente desconexos.

Abaixo, uma lista de alguns dos artigos (em inglês) que estão no novo livro de Malcolm Gladwell com os respectivos links – ah, destaquei em negrito os que gosto mais.

The Talent Myth – Are smart people over-rated? (Julho 22, 2002)
Link: http://gladwell.com/2002/2002_07_22_a_talent.htm

The Pitchman – Ron Popeil and the conquest of the American kitchen. (Outubro 30, 2000)
Link: http://gladwell.com/2000/2000_10_30_a_pitchman.htm

The Ketchup Conundrum – Mustard now comes in dozens of different varieties. Why has ketchup stayed the same? (Setembro 6, 2004)
Link: http://gladwell.com/2004/2004_09_06_a_ketchup.html

The Art of Failure – Why some people choke and others panic. (Agosto 21, 2000)
Link: http://gladwell.com/2000/2000_08_21_a_choking.htm

Blowing Up – How Nassim Taleb turned the inevitability of disaster into an investment strategy. (Abril 22, 2002)
Link: http://gladwell.com/2002/2002_04_29_a_blowingup.htm

True Colors – Hair dye and the hidden history of postwar America. (Março 22, 1999)
Link: http://gladwell.com/1999/1999_03_22_a_colors.html

Most Likely to Succeed – How do we hire when we can’t tell who’s right for the job. (Dezembro 15, 2008)
Link: http://gladwell.com/2008/2008_12_15_a_teacher.html

John Rock’s Error – What the inventor of the birth control pill didn’t know about women’s health. (Março 13, 2000)
Link: http://gladwell.com/2000/2000_03_10_a_rock.htm

What the Dog Saw – Cesar Millan and the movements of mastery. (Maio 22, 2006)
Link: http://gladwell.com/2006/2006_05_22_a_dog.html

Open Secrets – Enron, intelligence and the perils of too much information. (Janeiro 8, 2007)
Link: http://gladwell.com/2007/2007_01_08_a_secrets.html

Million Dollar Murray – Why problems like homelessness may be easier to solve than to manage. (Fevereiro 13, 2006)
Link: http://gladwell.com/2006/2006_02_13_a_murray.html

The Picture Problem – Mammography, air power, and the limits of looking. (Dezembro 13, 2004)
Link: http://gladwell.com/2004/2004_12_13_a_picture.html

Something Borrowed – Should a charge of plagiarism ruin your life? (Novembro 22, 2004)
Link: http://gladwell.com/2004/2004_11_25_a_borrowed.html

Connecting the Dots – The paradoxes of intelligence reform. (Março 10, 2003)
Link: http://gladwell.com/2003/2003_03_10_a_dots.html

Blowup – Who can be blamed for a disaster like the Challenger explosion? No one, and we’d better get used to it. (Janeiro 22, 1996)
Link: http://gladwell.com/1996/1996_01_22_a_blowup.htm

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Um estudo divulgado recentemente merece nota neste blog. Trata-se da edição 2009 de um levantamento que a Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, faz desde 2006 e que mede o nível de internacionalização das maiores empresas brasileiras. É um estudo bem feito e cujas conclusões são bem interessantes. A pesquisa da Dom Cabral foi concluída em agosto e mostra que a proporção das receitas no exterior das maiores corporações brasileiras sobre o total de suas receitas é crescente desde 2006.

Em 2008, 25,32% das receitas das maiores transnacionais brasileiras (grupos nacionais que operam globalmente) vieram de suas operações no estrangeiro ante 21% em 2006. A necessidade de mão de obra no estrangeiro também cresceu: 40% em relação a 2006. Para se ter uma idéia de como o Brasil tem expatriado mais cérebros, quase 30% dos funcionários dessas companhias residiam e trabalhavam no exterior em 2008 – em 2006, esse percentual correspondia a 17% do total de funcionários dessas mesmas companhias.

A pesquisa da Dom Cabral considera 41 grupos empresariais, entre eles Gerdau (siderurgia e metalurgia), Sabó (autopeças), Vale (mineração), Odebrecht (construção), Aracruz (papel e celulose), Itautec (software e serviços de TI), Marcopolo (veículos pesados e autopeças), Petrobras, Embraer e outras.

Sobre onde estão localizadas essas grandes empresas: 46% na América Latina, 21% na Europa, 17% na América do Norte, 11% na Asia e 5% na Africa. A crise financeira mundial afetou negativamente as operações internacionais de 35% das empresas ouvidas pela Dom Cabral.

Agora, o mais importante, o que dizem os executivos chefes dessas grandes empresas sobre 2010? Veja o que revelou a pesquisa: Os executivos afirmaram que apostam na recuperação da economia e no futuro crescimento das vendas, da lucratividade e do market share tanto nacional quanto internacional em 2010. Ou seja, as grandes empresas brasileiras devem voltar a recrutar profissionais em grande escala, como antes da crise. 

Para ver o estudo na integra, acesse: http://www.fdc.org.br/pt/Documents/ranking_transnacionais_2009.pdf

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O número de candidatos inscritos nos programas de trainee de grandes empresas me impressiona. AmBev recebeu 60 mil inscrições. Nestlé idem. Natura recebeu menos inscritos, cerca de 15 mil – mas isso porque sequer divulgou o nome da empresa no inicio do processo seletivo (para entender melhor essa história leia o post “Olho de lince sobre os novos líderes”). Os melhores alunos que saem das universidades brasileiras ainda olham essas grandes vitrines corporativas como a grande chance de dar início às suas carreiras. Desnecessário dizer que a seleção é um massacre: o número de etapas nesses processos cresce ano após ano e fica cada vez mais difícil saber o que define quem entra e quem fica de fora. Claro, nós que diariamente ouvimos executivos, de RH e de outras áreas do negócio, temos acesso a uma infinidade de explicações sobre quem é o candidato ideal – leia no post “Quem tem maior empregabilidade?” a opinião dos RHs.

Quem participa da seleção, no entanto, não tem essa clareza. E não é para menos, as empresas são reticentes em comunicar seus critérios ao candidato a uma vaga de emprego. Basta comparar as respostas dos executivos (que estão no post que acabei de mencionar acima) com o que está escrito no site das mesmas empresas. Isso vale para a maioria das companhias no Brasil. Mas vou retomar meu ponto inicial: o jovem ainda mira as grandes empresas na hora de iniciar a carreira. Ok, ok, tem mais gente nova empreendendo, mas em números absolutos eles são ainda insignificantes dentro da massa de formandos que chega ao mercado de trabalho todos os dias.

Meu ponto é que os jovens deveriam também estar mirando outras modalidades de empresas e formas de fazer carreira. Primeiro porque a carreira em grandes corporações tem longevidade cada vez menor. Hoje, a idade limite nas empresas no Brasil é de 55 anos – quem fica além disso é um ponto fora da curva. E a idade média dos profissionais é de 40 anos.

Os dados são extraídos pelo professor André Fischer, a partir da análise do banco de dados do CAGED, do Ministério do Trabalho. No mundo, a participação das grandes empresas no bolo total de riquezas gerados pelos países têm caído. Um exemplo: nos Estados Unidos, as grandes corporações respondiam por 36% do PIB (soma de riquezas geradas pela economia americana) em 1974. Em 1998, as grandes corporações respondiam por 17%. O mesmo se dá, em diferente escala óbvio, em outros países. Como efeito, as empresas cortam mais gente, terceirizam seus processos e serviços secundários e enxugam custos e mais custos. Resumindo, o trainee se mata para encarar um processo duro de seleção, é bombardeado com informações do quão importante ele é para formar o “pipeline de liderança” e, em alguns casos, descobre anos depois que é um profissional descartável – pelos motivos que comentei acima.

A alternativa? Estão se desenhando novas formas de trabalho, que já são reais e tem muita gente que já ganha a vida a partir delas. Vender o capital intelectual nunca foi tão fácil e a demanda por ele nunca foi tão grande (leia a reportagem O novo lugar de trabalho, na edição 136, de outubro, da VOCÊ S/A). Há também o caminho do empreendedorismo, cada vez mais uma opção dos jovens da geração Y. E ainda há oportunidade nas pequenas e médias empresas - são elas as molas propulsoras da economia brasileira. E a boa notícia aqui é que elas estão modernizando sua gestão e ficam cada vez mais profissionais. Fique ligado, pois o mundo do trabalho está mudando numa velocidade absurda. Quem bate na mesma estaca rala mais e colhe menos frutos.

Link para os textos citados neste Post

Olho de lince sobre os novos líderes: http://vocesa.abril.com.br/blog/conversadecorredor/2009/09/17/olho-de-lupa-nos-novos-lideres/

Quem tem maior empregabilidade: http://vocesa.abril.com.br/blog/conversadecorredor/2009/09/02/quem-tem-maior-empregabilidade/

O novo lugar de trabalho: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/the-hub-escritorio-novo-lugar-trabalho-504690.shtml

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Faz algum tempo que sustentabilidade se tornou o termo da moda nas empresas. Mas embora se fale muito a respeito, é difícil encontrar um exemplo prático de integração entre esse conceito e a cultura de resultado nas empresas. Há alguns meses, eu troquei alguns emails com o executivo Daurio Speranzini, vice-presidente de Sustentabilidade da Philips para a América Latina. O assunto de nossa conversa eletrônica foi o programa de sustentabilidade da Philips, que considero um dos bons exemplos no mercado. Abaixo, trechos editados com as minhas perguntas e as respostas dele.

Por que a Philips decidiu incorporar a sustentabilidade ao seu modelo de negócio? Acreditamos que a nossa maior contribuição para a sociedade é trabalhar para que a Philips seja uma empresa mais sustentável. Trata-se não só de notar os problemas do nosso tempo, mas de buscar soluções. É por isso que a sustentabilidade, para a Philips, é vista como um mundo de oportunidades.

Qual a meta do programa de sustentabilidade? São três nossos globais: 1) gerar 30% do faturamento total da Philips por meio de produtos verdes até 2012 (em 2006, eram 15%, e em 2008 já eram 25%); 2) dobrar o nosso investimento em inovações ambientais para 1 bilhão de euros até 2012; 3) aumentar a eficiência energética das operações em 25% até 2012.

Qual o impacto de um programa como esse na motivação (engajamento ou comprometimento) dos profissionais – se é que há algum? Sim, há impacto. Os profissionais se sentem motivados em trabalhar em empresas engajadas em temas de sustentabilidade.

A Philips mede o engajamento de seus profissionais, há espaço para o funcionário dar esse tipo de feedback? Sim. Os gestores têm a oportunidade de perceber isso nas avaliações e em diversos momentos de feedback. Uma outra maneira de mensurar isso é a pesquisa de comprometimento dos funcionários, realizada anualmente em todo o mundo. Nessa pesquisa os funcionários são questionados sobre o reconhecimento da Philips como uma empresa sustentável. No Brasil, 89% dos respondentes disseram ver a Philips como uma empresa comprometida com a Sustentabilidade. Um outro exemplo é que cerca de 500 funcionários da empresa no Brasil se dedicam a trabalhos voluntários, promovidos pela companhia. É comum recebermos feedbacks dizendo que ser voluntário “mudou a vida’ do funcionário, que “faz toda a diferença”.

Quais critérios definem se um produto verde tem condições de ir para o mercado? Todos os produtos desenvolvidos pela Philips passam por um filtro que atesta se ele alcança as metas para receber o selo de produto verde ou não. Dessa forma, todos os produtos atestados como “verdes” já estão prontos para irem para o mercado.

De que forma se deu a sua implementação aqui – quantas áreas da empresa envolve, quantos profissionais e de que forma se dá o treinamento das pessoas? O programa envolve todas as áreas da empresa ligadas a produtos, desenvolvimento, inovação. Não há uma produção ou desenvolvimento focado especificamente em produtos verdes. O EcoDesign [nome do programa de sustentabilidade da empresa] conduz o desenvolvimento de todos os produtos Philips com consciência ambiental, baseado em “focal áreas”: peso, uso de substâncias tóxicas, consumo de energia, reciclagem e descarte final, embalagem e confiabilidade de vida útil. Após o desenvolvimento do produto, ele passa por uma avaliação comparativa, com seus antecessores e com seus concorrentes similares. Caso seja 10% mais eficiente em ao menos duas “focal áreas”, recebe o selo de produtos verdes.

De que forma a Philips estimula seus profissionais para que pensem verde? Todos os funcionários têm metas de sustentabilidade. Para os funcionários de nível administrativo, atingir objetivos do programa de reciclagem impacta diretamente na participação nos lucros da empresa. Estes também têm como meta em seu plano de desenvolvimento a participação em treinamentos que envolvam o tema. Em nível gerencial, podemos afirmar que todos os executivos estão envolvidos com metas e objetivos comuns de sustentabilidade,  o que ajuda a permear sustentabilidade ao dia-a-dia da empresa.

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