O presidente da Apple, Steve Jobs, de 55 anos, está tirando uma licença médica, exatamente um ano e meio após seu retorno de um transplante de fígado. A saída de Jobs, anunciada nesta segunda-feira, levanta questões sobre os seus prognósticos de longo prazo e quanto ao futuro da empresa de tecnologia.

Jobs, que se recuperou de um câncer de pâncreas após a cirurgia em 2004, vai sair em um momento crítico para a Apple, que sofre investidas de seus principais concorrentes como Google, Microsoft e Samsung.

A noticia está em todos os portais do mundo. Mas por que a saída do presidente da Apple motiva tanta especulação? O motivo é simples, mais do que qualquer outro executivo, Jobs é tido como a razão do sucesso da sua empresa. Jobs é conhecido por seu estilo de gestão mão na massa (muitos o criticam por ser extremamente centralizador) e sua atenção obsessiva aos detalhes mais minuciosos dos produtos que desenvolve.

Jobs também é considerado um visionário – ele é responsável por antecipar as necessidades dos consumidores, levando a Apple a criar um produto inovador após o outro. E daí a preocupação de analistas de mercado, investidores e dos próprios empregados. Existe um substituto a altura de Jobs? 

Timothy Cook, diretor operacional da empresa, de 50 anos, é quem fica irá executar as operações do dia-a-dia. Ele foi quem ficou no lugar do CEO da Apple, durante a licença médica de Jobs em 2009.

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A edição de janeiro da VOCÊ S/A traz na capa líderes da nova geração de executivos que chegaram à presidência antes dos 40 anos de idade. A informação é que dobrou o número de presidentes sub-40 no Brasil. Essa turma vem com uma série de novas idéias para a gestão do negócio e das pessoas. Um dos jovens presidentes que aparece na edição é o presidente da TIM, Luca Luciani, de 43 anos. Ele é o único gringo. Os outros 9 presidentes são brasileiros que chegaram ao topo da pirâmide corporativa antes dos 40. Eles falam sobre os desafios, sacrificios e lições que aprenderam no caminho rumo ao topo.

Voltando a Luca, da TIM, ele desembarcou no Rio de Janeiro há dois anos com a missão de recolocar a operadora de celular no caminho do crescimento. Vinha de uma experiência pessoal bem-sucedida como diretor-geral da TIM italiana, cargo que assumiu aos 40 anos. Aqui, ele substituiu um quinto do efeitvo da operadora no ano passado. Desde que assumiu, Luca trocou nove dos dez diretores e mudou 50% do corpo gerencial. Confira trechos da entrevista exclusiva realizada pelo editor Murilo Ohl.

Como foi a estratégia de reestruturação do negócio?
Nós decidimos contratar as melhores pessoas do Brasil e do mundo. Hoje, nossa diretoria já é bastante internacional. Ponto número dois: vamos investir nas pessoas que nós temos. Porque se você busca uma pessoa no mercado, no máximo atinge aquilo que o mercado está oferecendo. Agora, se você faz a pessoa crescer dentro da empresa sob um processo rigoroso, você pode encontrar um talento maior.

Como foi feita a mudança de pessoas?
Na primeira fase, avaliamos todos os gerentes e diretores. Verificamos quem estava alinhado e quem não estava. Depois, começamos a substituir essas pessoas. Dos dez diretores, nove saíram. No corpo gerencial, a substituição chegou a 50%. Nós trocamos todos os diretores regionais dos três canais – consumidor, pequenas e grandes empresas. No lugar deles entraram jovens que já estavam na empresa. Tiramos os coronéis, os velhos que ficavam lá no alto fazendo relacionamento. Os mais velhos não acompanham a velocidade e o dinamismo do nosso negócio. Uma mulher, jovem, lidera a praça mais importante do país.

Por que essa opção pelo profissional jovem?
Nós temos apenas um diretor acima de 50 anos. O restante, a maioria ou está abaixo dos 40, ou entre 40 e 45 anos. O negócio é jovem, o país é jovem. Não dá para botar lá um cara de 60 anos. Imagine o mundo da internet: Google, Facebook. São esses negócios que a gente tem que acompanhar. Os presidentes dessas empresas têm menos de 40 anos. Eu adoro ter colaboradores com alto potencial. Eu normalmente pergunto: ‘você gostaria de me matar? Você está babando para pegar a minha posição?’. Está correto. Essa é a base da dinâmica da empresa.

Leia a íntegra da entrevista na edição de janeiro da VOCÊ S/A.

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Num post recente mencionei o trabalho que o presidente da Vivo, Roberto Lima, vem conduzindo para tornar a empresa menos burocrática e mais ágil. Na entrevista abaixo, que fiz há alguns dias, ele dá mais detalhes.

Como é que você está conduzindo o trabalho de desburocratização da Vivo? Roberto Lima – A organização atual da empresa privilegia a relação das pessoas muito mais do que a relação entre as caixinhas do organograma. Operamos em um setor que é extremamente influenciado pela inovação tecnológica, que não vem apenas do desenvolvimento de novos aparelhos ou da rede, mas vem também dos hábitos dos consumidores. E nesse aspecto, os jovens têm uma influência cada vez maior. São eles que definem as tendências. Por esse motivo contratamos recentemente cinco mil atendentes de lojas que são as pessoas que estão mais próximas do mercado e dos clientes. Internamente, também temos uma grande população de jovens capazes de assimilar as mudanças tecnológicas rapidamente. Fazer com que essa geração de pessoas possa influenciar nossa estratégia é o objetivo da organização. Isso sem melindrar àqueles que ocupam cargos de gestão e tem mais tempo de casa.

 Como se faz isso? RL – Privilegiando as redes informais dentro da Vivo, fazendo com que a organização entenda que esse é o grande diferencial dela em relação às outras. Temos 13 mil colaboradores em todo o Brasil que conseguem se relacionar e trocar informações rapidamente porque fazem isso através de canais que são muito mais velozes e porque as pessoas de uma mesma rede se conhecem. Atingir esse ponto exige um amadurecimento muito forte da empresa

 Como tornar essas conquistas perenes? RL – O grande desafio é manter a comunicação a mais intensa e a mais aberta possível para dentro e para fora da organização. É a comunicação que cria a relação de confiança entre as pessoas.

 E você cobra essa atitude, de ouvir e comunicar, da liderança? RL – A melhor maneira de fazer isso é o exemplo. Não adianta eu falar e não fazer. Eu procuro andar pela empresa e conversar com as pessoas nos corredores. Quando vou a qualquer regional do Brasil faço questão de ir às lojas e de estar com as equipes. Eu acho que dando o exemplo posso exigir o mesmo comportamento da liderança. No inicio, tivemos de criar alguns programas como o Vivo Para o Cliente onde a gente pede que cada gestor da empresa passe um dia no call Center, um dia em uma loja e um dia visitando um cliente corporativo. Até hoje todos os gestores passam por esse programa. Essa é uma maneira formal de estimular as pessoas a se comunicar entre si e com os clientes.

 Como vocês trabalham a carreira do jovem e disciplinam os Y? RL – Na medida em que eu admito que eles determinam a tendência, eu tenho de demonstrar claramente que eu estou disposto a me engajar naquilo que eles acham correto. Eu quero que eles sejam a força viva dessa organização e quero que o restante da empresa toda, os que têm mais experiência apóiem esses jovens nas iniciativas que eles quiserem tomar dentro da organização. A gente não tem tanta dificuldade para lidar com o jovem, pois admite que eles realmente sabem muita coisa que nós precisamos aprender e que nos ajuda a definir para onde estamos indo.

 É comum ouvir das pessoas que trabalham na Vivo que você é um cobrador implacável, que exige resultados. Como é seu jeito de cobrar? RL – Primeiro, a base da nossa estratégia é totalmente transparente, queremos ter a melhor relação possível com clientes, colaboradores, acionistas, investidores, reguladores, imprensa e com a comunidade. Para cada uma dessas relações nós estabelecemos metas. O que eu exijo é o cumprimento desses objetivos.

 O que valoriza num profissional? RL – A espontaneidade é uma qualidade muito grande. Eu valorizo o individuo que vem para o ambiente profissional como ele é, trazendo o que tem de melhor, que é a parte mais rica dele. Se ele consegue colocar isso para fora de forma espontânea, essa é a grande contribuição que ele pode dar para a empresa. O que eu não quero é que as pessoas percam a sua espontaneidade por causa das normas e das regras da companhia.

 E qual característica desabona um profissional? RL – O fato de não saber trabalhar em equipe.

 Quais são os pontos críticos que você superou na Vivo? RL – O mais difícil foi colocar diante de todos que antes de sermos uma empresa de telecomunicação somos uma empresa de prestação de serviços. O que significa dizer que não basta sermos os melhores em inovação tecnológica se o nosso call center não funciona ou se o atendimento na loja for ruim. Servir antes de mais nada é  a nossa obrigação. Esse foi um ponto extremamente importante para que a Vivo crescesse.

 Qual é o grande desafio para o futuro? RL – Fazer com que os mais experientes, que têm responsabilidade de gestão, encontrem seu papel como apoiadores daqueles que tem maior capacidade de ousar, os mais jovens, para que estes aumentem seu grau de acerto.

 Quais são seus pontos fracos? RL – Eu tenho que administrar melhor minha impaciência, minha ansiedade. Às vezes, eu acabo querendo as coisas muito rápido. Nessas horas, tenho de relembrar que a Vivo é uma organização feita por pessoas e não uma máquina onde cada um é uma peça.

E mesmo sabendo disso, você ainda se pega no dia-a-dia em situações em que diz: “calma Roberto, diminui a expectativa… RL – Acontece muito. O que é bom é que as pessoas falam quando passo do ponto. Eu recebo muito feedback dos funcionários e nem sempre eles são positivos. Isso faz parte do jogo e eu agradeço.

 Como você se desenvolve? RL – Eu procuro ler tudo que é possível sobre o setor. Mas minha principal fonte de informação são os funcionários e clientes da Vivo.

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No meu penúltimo post, “Hierarquia e burocracia” (confira abaixo), eu mencionei uma carta escrita aos acionistas da General Electric por Jack Welch, presidente e principal executivo da GE de 1981 a 2002. Na carta, J. Welch se posiciona contra a burocracia. O texto além de corajoso dá uma boa pista de porque J. Welch colheu resultados excepcionais durante as duas décadas que gerenciou um dos maiores conglomerados do mundo.

A carta foi escrita em 2000, no ano em que J. Welch completou 65 anos, a idade de se aposentar pelo estatuto da GE. Talvez por isso, ele estivesse tão à vontade para escrever sobre seus pontos de vista. Abaixo, um pequeno trecho da carta da GE aos acionistas, escrita em 2000 por J. Welch, em que ele expressa sua visão da burocracia e dos burocratas corporativos. O texto é uma lição de liderança.

Eliminar a Burocracia (título que inicia o texto na carta original)

“Cultivamos o ódio à burocracia na nossa Empresa e nunca hesitamos em pronunciar essa palavra horrenda: ódio. Os burocratas devem ser ridicularizados e eliminados. Eles multiplicam-se nos vários níveis da organização e escondem-se por detrás de obstáculos funcionais – o que significa que, todos os dias, temos que lutar para demolir esta estrutura e manter uma organização aberta, desobstruída e livre. Mesmo que a burocracia seja eliminada na sua maior parte, como tem sido na GE, as pessoas devem permanecer atentas – mesmo paranóicas porque o encanto da democracia faz parte da natureza humana e é-lhe difícil resistir, podendo regressar num piscar de olhos. A burocracia frustra as pessoas, distorce as suas prioridades, limita os seus sonhos e direciona os esforços da empresa para si própria.
     Em um mundo digitalizado, o funcionamento interno das empresas será exposto ao mundo. As burocracias serão desmascaradas como aquilo que são na realidade: lentas, narcisistas e insensíveis aos clientes.
(fim)

É por essas e outras, para citar uma frase escrita na revista Veja em 2000, que “J. Welch escreveu a maior cartilha de sucessos da história corporativa desde Henry Ford, o homem que tornou o automóvel acessível às massas”.

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