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| Marcos Hashimoto é mestre em administração pela FGV, professor universitário de empreendedorismo na Faculdade Prudente Moraes e consultor de empresas |
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Intraempreendedorismo, que bicho é esse?
Muitas vezes, o conceito de empreender dentro da empresa esbarra na cultura corporativa. Quem consegue derrubar este muro, cria um novo modelo de negócios e uma empresa ágil
Por Marcos Hashimoto
O momento que as grandes empresas estão vivendo não é fácil. Há uma necessidade crescente de promover uma cultura interna de inovação como fonte de competitividade, evidenciando que as cabeças pensantes dos departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) não estão dando conta da demanda por novidades e melhorias nos produtos e serviços oferecidos ao mercado.
Em compensação, este movimento está provocando o nascimento de um novo modelo de organização, a organização empreendedora, que promove o empreendedorismo corporativo ou o intrapreneurship, termo cunhado pelo consultor americano Gifford Pinchot em 1978 para caracterizar empresas que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de seus funcionários.
Ainda que seja um conceito recente, a sua ampla proliferação já massificou e em alguns casos já chegou até a vulgarizar o termo. Empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente colocar em prática algum programa interno de idéias de funcionários, a famosa ‘caixa de sugestões’, só que o intraempreendedorismo é muito mais do que isto. Requer uma radical mudança cultural interna que permita o surgimento de novos modelos de negócio e agilidade para a implantação dos projetos.
Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte sabe que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora passam pela rigidez dos processos de aprovação e decisão, gerentes mesquinhos e egoístas, burocracia, falta de espírito de equipe, delimitações impostas pelas descrições de cargo, obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou nenhuma tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos para empreendimentos de risco, entre outros.
As organizações que iniciaram a jornada nesta direção começaram por romper os paradigmas que tradicionalmente delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era bastante claro: fornecedor – empresa – cliente. Hoje poderíamos dizer que o que temos é algo parecido com: parceiro – empresa – parceiro. Cada vez mais as empresas estão delegando parte de suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido os clientes e fornecedores entrarem e participarem cada vez mais dos seus processos internos visando ganhos mútuos e tornando os limites mais e mais difusos e indistintos.
Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, este mesmo movimento está acontecendo agora dentro da organização. Almeja-se assim que funcionários e departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar uma idéia e negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro.
Para medir quem já está fazendo isso, a revista Exame está lançando, em parceria com o Instituto Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking das organizações empreendedoras. Não é novidade que as pequenas empresas já façam isso, justamente pela cultura rápida e ágil.
Por conta disso, um dos critérios de seleção do IBIE é aceitar as inscrições de empresas com mais de 100 funcionários apenas. Nas pequenas empresas os poucos funcionários já agem de forma polivante, já tem contato direto com a diretoria e são menos supervisionados e regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Os desafios das grandes empresas são muito maiores neste sentido. Como os gerentes saberão a quem deverão ouvir e quem deverão ignorar? Como minimizar os riscos apresentados por uma idéia aparentemente muito boa? Como recompensar os intraempreendedores? Como identificá-los? Como romper as delimitações do cargo ou dos departamentos? Como pesar com bom senso a relação entre sonho e viabilidade?
Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de software me contou sua aventura na criação de um novo produto da empresa, um sistema de Help Desk. Depois de tentar apresentar a idéia à sua diretoria por três vezes ele resolveu agir por conta própria. Durante dez meses ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas noites e finais de semana, desenvolvendo o software, até que um dia, o seu gerente quis saber o que tanto ele fazia à noite para não cobrar horas extras. Com 80% do sistema concluído, ele teve a coragem de mostrar algumas telas e falar sobre a funcionalidade do produto. Ao longo da explanação, ele percebia nitidamente os traços sisudos do seu chefe se converterem em sinais de interesse e perplexidade. No dia seguinte foi feita uma apresentação à mesma diretoria que havia recusado suas idéias antes. Desta vez, atenta, ela reconheceu que enfim compreendeu a concepção do produto e assumiu então as rédeas do projeto, transformando-o num produto comerciável ao cabo de três meses, tendo-o sempre como mentor e gestor, sem, no entanto, ganhar um centavo a mais por isso.
Este é um típico perfil de talento que não se mantém por muito tempo neste tipo de organização. Com um pouco mais de coragem e capital, ele parte para a carreira independente, engrossando a fila dos empreendedores por oportunidade. Se fosse só isso, tudo bem, mas o cenário é pior. O intraempreendedor possui algumas características que não só são ignoradas pelas empresas, como são indesejadas. O intraempreendedor questiona as regras, enfrenta a autoridade formal, é avesso às ordens e incomoda os demais. Muitos deles não saem por livre e espontânea vontade, são sumariamente demitidos por falta de aderência aos ‘valores corporativos’ e acabam engrossando outra fila, a do empreendedorismo por necessidade, justamente aquele em que o Brasil se destaca, segundo levantamento do GEM (Global Entrepreneurship Monitor) de 2001.
Os critérios de seleção usados pelo IBIE foram trazidos da consultoria de Pinchot, o que nos leva a crer que os resultados farão justiça àquelas empresas que estão conseguindo resultados palpáveis em seus programas de mudanças culturais. Vamos ver os resultados dentro de alguns meses.
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